Андрей БОЧАРНИКОВ, генеральный директор ГУП «Булочно-кондитерский комбинат «Серебряный бор», заслуженный работник пищевой индустрии РФ, кандидат технических наук

Маркетинг определяется в одном из учебников как социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц, участвующие в создании и обмене товарами, удовлетворяют свои нужды и потребности. Казалось бы, все просто, но отметим, что процесс этот функционирует только в условиях рыночной экономики. Неудивительно, что для «Булочно-кондитерского комбината «Серебряный бор» этот термин стал актуальным одновременно с началом экономических либеральных реформ правительства Гайдара. Вспомним, как шло становление нашего маркетинга.

Развитие ассортимента продукции

Только что заработавшее предприятие, рассчитанное на суточный выпуск 200 тонн хлеба и нескольких тонн пряников, оказалось в стихии рынка, в те годы буквально заваленного разнообразнейшими импортными кондитерскими изделиями – в середине девяностых годов приблизительно половина всех потреблявшихся в России продуктов питания завозилась по импорту.
В силу этих обстоятельств нам, создателям комбината, стало ясно, что с ассортиментом, который мы имели, выжить, быть может, и удастся, но добиться процветания будет нелегко. В итоге нам пришлось, не замедляя освоения производственных мощностей, приступить к пересмотру и расширению ассортимента. Началась очень серьезная реконструкция, без которой получить широкую гамму хлебобулочных и кондитерских изделий было невозможно. Уже действующую пряничную линию переоснастили под выпуск печенья, затем наш ассортимент дополнился вафлями. И сегодня у комбината три линии по производству вафельных изделий, закупленных за рубежом. В общем, диверсификация производства пошла у нас полным ходом.
На руку нам сыграл и столь, казалось бы, отвлеченный фактор, как государственная собственность на наше предприятие. Мы оказались избавленными не только от иллюзии богатства, создававшейся обладанием акциями, но и от нескончаемых проблем, вызываемых самим процессом акционирования (он требовал столько забот, что у предприятий, вышедших из-под крыла государства, времени и сил на дальнейшее развитие и привлечение инвестиций уже почти не оставалось). Нам было легче, и мы в те годы смогли практически полностью сосредоточиться на развитии производства, переоснащении технологических линий, занятых выпуском хлебобулочных и кондитерских изделий, расширении ассортимента хлеба и кондитерских изделий. В результате к 1994 году комбинат «Серебряный бор» уже имел определенный ассортимент продукции и стал известен.

Изучение сбытовых структур, действующих в развитых странах

В начале девяностых годов наши представления о возможных вариантах реализации продукции были довольно туманны, а комбинату приходилось опираться на базовые системы реализации, созданных еще в доперестроечные, социалистические, времена. Межрайонные конторы Мосхлебсбыта и Мосгорснабторга, а также подобные им организации в то время еще существовали, но довольно быстро разрушались, становилось очевидным, что будущее принадлежит совсем другим структурам.
Понимая, что в старых системах развиваться невозможно, наши специалисты в середине девяностых приступили к изучению зарубежного опыта, начались деловые поездки, в основном Германию. Специалисты комбината изучали работу не только пищевых производств, но и сбытовых структур. Ознакомление с новейшим технологическим оборудованием дополнялось желанием соотнести европейского производителя и наш рынок, увидеть те западные фирмы, продукция которых продавалась в России. В общем, комбинат стремился получить для себя некий идеальный образец, который впоследствии позволил бы нам найти точку опоры, необходимую для дальнейшего развития, причем не только в производстве, но и в области сбыта. В итоге к созданию столь необходимых нам каналов сбыта мы приступили, обладая всей нужной информацией.

Работа с коммерческими сбытовыми структурами

Начало нашего взаимодействия с коммерческими сбытовыми организациями пришлось на середину девяностых годов, в то время, когда коммерция только зарождалась и нашими партнерами первоначально стали небольшие посреднические фирмы. Они приобретали продукцию понемногу, по мере необходимости, причем запрашиваемые ими скидки были невелики. Затем постепенно росли объемы закупок, сопровождаемые требованием увеличения скидок. Количество таких фирм постепенно возрастало, затем часть из них, избравших неправильную тактику и позицию на рынке, отмирали. Успешно действовавшие посредники, наоборот, усиливались и поглощали своих конкурентов. Так как процесс этот проходил совершенно непредсказуемо, то в середине девяностых годов делать ставку на отдельно взятых оптовых покупателей и реализаторов нашей продукции было еще очень и очень сложно.
К концу девяностых годов ситуация изменилась – теперь на рынке присутствуют крупные оптовики, обеспечивающие стабильность сбыта. Так как этот фактор для нас очень важен, то мы уже сегодня нацелены на то, чтобы нашу продукцию приобретали наиболее известные крупные оптовые покупатели. Ведя с ними переговоры, мы ориентируемся на цены, по каким они покупают продукцию у ценовых лидеров, и пытаемся предложить лучшие условия.

Построение собственной сети сбыта.
Завоевание новых регионов

Мы прекрасно осознаем, что без стабильной и высокоэффективной торгово-сбытовой сети успех комбината невозможен, поэтому наше предприятие взяло курс на увеличение числа торговых представителей. Идет постоянный поиск подходящих кандидатур и их подготовка. Так как оплата труда у торговых менеджеров, естественно, сдельная, то для только что нанятых специалистов устанавливается некий стартовый оклад, позволяющий компенсировать слабость первоначальных заработков. Подобная практика позволяет торговому менеджеру освоиться и начать эффективную работу, а затем, через какое-то время, перейти на сдельную систему оплаты. Результатами такой системы подготовки кадров стали стабильный рост объемов продаж и высокая зарплата менеджеров, многие из которых получают ежемесячную зарплату, превышающую пятьсот долларов.
Занимаясь продвижением собственной продукции, ограничиваться рекламой недостаточно. Не менее нужны современная красочная и эстетичная упаковка, а также участие во всех крупных выставках, проходящих как в центре, так и в регионах. По этой причине общее количество выставок, на которых представлен наш комбинат, очень велико, а сами выставки идут одна за другой, то есть практически постоянно. Для обеспечения этих мероприятий комбинат «Серебряный бор» содержит специализированное подразделение, занятое отслеживанием проводимых выставок и подготовкой команд, работающих на стендах. Специалист, принадлежащий к стендовой команде, должен уметь грамотно разговаривать, чувствовать конъюнктуру рынка именно того региона, в котором он в данный момент работает (сегодня в нашей стране существуют очень большие межрегиональные разбросы уровня доходов, существуют и местные особенности).
Проводимая политика дала довольно неплохие результаты. Сегодня мы достаточно широко представлены в Центральном и Северо-Западном регионах, Поволжье, Красноярском крае, Новосибирской области и на Дальнем Востоке. На достигнутом мы успокаиваться не собираемся, развитие нашей сети сбыта продолжается.

Внешнеэкономическая деятельность

Комбинат «Серебряный бор», что очень отрадно, преуспел и в этом. В середине девяностых, видя западную продукцию, заполонившую оптовые рынки и магазины России, мы могли только мечтать о том, что когда-нибудь наша продукцию пойдет за рубеж. Помог нам, как ни странно, дефолт августа 98 года, резко сбросивший курс рубля, что повысило рентабельность экспорта. Воспользовавшись этим обстоятельством, мы вышли на зарубежные рынки. Необходимо признаться, что наша экспансия стала результатом кропотливой работы, которую мы проводили все последние годы, в ходе которой комбинат внедрил новое технологическое оборудование и новые методы управления. Внедрение новых систем управления позволило изменить психологию наших сотрудников и повысить культуру производства, что заметили посреднические фирмы, взявшиеся за реализацию нашей продукции за рубеж.
Работа на зарубежных рынках началась для нас еще в 1999 году, когда в Америку было сделано несколько довольно серьезных поставок. В 2000 году наша продукция пошла уже в страны ближнего зарубежья, то есть в страны СНГ. Объем поставок достаточно велик, идут они стабильно, в наших бизнес-планах они присутствуют постоянно, все виды наших кондитерских изделий поставляются на Украину, в Казахстан, страны Балтии и Белоруссию.
Что касается стран дальнего зарубежья, то мы неплохо продвинулись и здесь, реализацией нашей продукции занимается крупная германская фирма, склады которой расположены в нескольких регионах ФРГ. Изделия комбината «Серебряный бор», благодаря содействию этой компании, поступают в торговую сеть практически всей Западной Европы. Наиболее значительные объемы нашей продукции потребляются в ФРГ, Италии, Греции, Франции.

Транснациональные корпорации в России.
Конкуренция, которой раньше не было

Обвал курса рубля, последовавший за дефолтом 1998 года, привел к тому, что продукция российских производителей по отношению к западной подешевела, причем очень сильно. В результате произошло сильное снижение импорта, затронувшее, естественно, и продукты питания. Реакция международных корпораций, специализирующихся на производстве продуктов питания, была быстрой и на редкость грамотной, в результате значительная часть из них ввоз продуктов в нашу страну заменила на производство их в России.
В качестве примера можно привести кондитерскую промышленность. «Кедбери» имеет собственное производство, расположенное в городе Чудово, то же самое можно сказать о компании «Марс», производство которой действует в подмосковном Ступино. Знаменитая самарская кондитерская фабрика «Россия» сейчас практически полностью принадлежит фирме «Нестле», компания «Данон» скупила акции московских фабрик «Большевик» и «Ударница», кондитерская фабрика «Покров» ныне принадлежит немецким производителям.
В результате транснациональные корпорации заняли в нашей стране очень серьезные исходные географические позиции. Их фабрики расположены на основных российских трактах и магистралях, что обеспечивает оперативную доставку готовой продукции, выглядящую как неплохое дополнение к недорогому сырью и дешевой рабочей силе.

Виды на будущее

Для оценки наших перспектив достаточно наглядного сравнения. Попытаемся сопоставить наш комбинат и фирму «Данкейк», одно из производств которой работает в подмосковном Солнечногорске. Транснациональная корпорация (ТНК), о которой идет речь, имеет примерно 30 предприятий, рассредоточенных по всему миру. Естественно, что эта корпорация, в отличие от локальной фирмы, как комбинат «Серебряный бор», имеет консолидированный бюджет и прибыль, что позволяет направлять ресурсы именно в те географические точки, которые обещают наибольшую эффективность капиталовложений.
Продолжим сравнение, но теперь уже в области основных ресурсов развития – кредита и капитализации. Ведь, дело обстоит именно так,  – если бы мировая экономика развивалась исключительно на собственные средства, накопленные из прибыли, никогда бы не произошло тех экономических «взрывов» развития, которые на протяжении более чем полувека меняют экономическую картину сначала в западной Европе (особенно в ФРГ) и Японии, а затем в юго-восточной Азии и Китае.
Начнем с кредита. Так как в стране со ставкой рефинансирования, превышающей двадцать процентов, кредиты дешевыми быть не могут, то ТНК, решившая развивать производство, за кредитами обратится туда, где они значительно дешевле. Продолжая эту мысль, легко сделать вывод о том, что кредиты на закупку оборудования пищевой промышленности выгоднее всего получить там же, где находится наиболее интересная часть его производителей, то есть в Западной Европе.
Далее, легко предположить, что инвестиционная привлекательность, а следовательно, шансы на получение необходимого кредита, намного выше у ТНК, чем у среднего российского предприятия, которому еще предстоит большая работа по стандартизации, формированию привлекательных планов и обеспечению «прозрачности». Необходимо добавить, что это утверждение касается не только кредитов, но и капитализации.
Переходим к сравнению возможностей, открывающихся в области капитализации. Надо сразу признать, что отечественный фондовый рынок не развит, серьезных инвесторов, рассчитывающих на долговременную перспективу, мало, а сложившее положение определяется правительственной политикой, пока, к сожалению, не меняющейся. В общем, за успешной капитализацией надо отправляться в дальние края, что демонстрируется примером компании «Вимм-Билль-Данн», разместившей свои акции на нью-йоркской фондовой бирже и в результате получившей 200 млн. долларов. Мы, конечно, готовы идти по стопам одного из лидеров отечественной пищевой промышленности, но, честно говоря, ощущение таково, что на мировом фондовом рынке шансы на успех для ТНК выше.
В общем, инвестиции намного легче получить не российскому производителю, в данном случае комбинату «Серебряный бор», а транснациональной корпорации. Следовательно, и перспектива у наших западных коллег намного лучше.

Способы выхода из инвестиционного тупика

Во-первых, вполне возможно (особенно среди предприятий, принадлежащих государству) проведение специализации, результатом которой станет создание производств, каждое из которых выпускало бы всего один вид продукции, причем в больших количествах. Это позволит удешевить выпускаемые изделия и создать предприятия, способные конкурировать с ТНК. Вполне возможно добиться такого распределения ролей, чтобы один из таких производителей выпускал, допустим, пряники, другой – печенье, третий – шоколадные изделия. Возможны и такие объемы производства, при которых такое предприятие будет обеспечивать своей продукцией даже не один, а несколько регионов. Раскручивая столь крупных производителей, можно восстановить и машиностроительную базу пищевой промышленности России.
Во-вторых, допустимо развитие, традиционное для рыночной экономики. Обратимся к одному из самых авторитетных американских экономистов Линдону Ларушу: «Ни одна национальная экономика не может достичь долговременного экономического подъема без государственного долгосрочного кредитования». Прирост от 4% до 6% в год, о котором сегодня говорит правительство, станет реальностью только в том случае, если кабинет министров возьмется за исполнение своих истинных обязанностей. Господа министры, дело за вами!