Истинный талант многогранен… Леонид Тавровский, ныне президент ОАО «Группа компаний «Гранд»», начинал с карьеры инженера и одновременно... драматурга, имел успех, но интерес к науке перевесил. Итогом его последующей деятельности стали более ста собственных научных, учебных и публицистических работ, звание доктора экономических наук и должность профессора, а также более сорока кандидатских и докторских диссертаций, защищенных учениками Л.Д. Тавровского.
Перемены в обществе 90-х годов коснулись и нашего героя – Леонид Даниилович ушел в бизнес. Успехи, достигнутые им на новом поприще, оказались настолько значимы, что если бы не скромность Леонида Тавровского, он стал бы одним из известнейших бизнесменов России и образцом для подражания. Восполнить недостаток информации и призвано это интервью.

— Леонид Даниилович! С чего начался ваш бизнес?
— С ощущения, что знания, которые я передавал студентам, могут стать основой высокоэффективного предпринимательства. Надо пояснить, что кафедра, которую я тогда занимал, находилась в Институте повышения квалификации Госстандарта СССР, и мы занимались вопросами, связанными с качеством товаров и услуг, воздействием качества на экономику, его контролем и обеспечением, — в общем, я преподавал квинтэссенцию бизнеса...
Поэтому, продолжая оставаться заведующим кафедрой, в 1988 году я организовал издательский дом «ИМИДЖ», в котором, помимо выпуска художественной, справочной, технической и другой литературы, приступил к изданию первой периодической англоязычной газеты Financial Business News. Стоит сказать, в редколлегию газеты входили: В. Данилов-Данилян, позднее ставший министром землепользования и экологии РФ, Е. Гайдар, которому предстояло занять пост премьер-министра, А. Шохин – будущий вице-премьер РФ, А. Хандруев, тогда первый заместитель председателя Центробанка России, А. Погосов, возглавлявший Госкомстат России в 90-х годах, В. Телегин, впоследствии ставший председателем Внешэкономбанка, а также ваш покорный слуга.
Мы писали только об экономике, давая западным предпринимателям информацию о нашей стране. В каждом номере газеты присутствовал обзор, посвященный одной из отраслей советской экономики. Давался достаточно глубокий анализ того, что происходило в этой отрасли, писали, какие нужны инвестиции, информировали зарубежных партнеров о наших законах, таможенных правилах, о том, как открыть и вести бизнес в России. Вскоре наше издание стало выходить на немецком языке, затем появилось и его еженедельное приложение — журнал Time Out in Moscow.
Наши издания имели на Западе большую читательскую аудиторию. К 1991 году мы вышли на очень хороший уровень работы в области издательской деятельности, и тут... все члены редколлегии, кроме меня, «пошли во власть». Когда такое произошло, я продал издательство...
— Что же случилось дальше?
— А потом появилась ассоциация «Гранд». Как известно, ассоциация отличается добровольностью вхождения в нее и отсутствием какой-либо потери независимости. Для нее характерна консолидация финансовых потоков и сбыта, а ее преимуществом можно считать выгодность проведения общей рекламно-выставочной деятельности. Именно такая форма консолидации в то время была нужна многочисленным государственным предприятиям, лишившимся госзаказов, а следовательно, и сбыта.
Первым шагом ассоциации стал выход на внешний рынок. В 1991 году мы организовали и провели в Калифорнии первую выставку российской промышленности, где участвовало более трехсот предприятий, многие из которых нашли и сбыт, и хороших партнеров, а некоторые из них, особенно машиностроители и текстильщики, привезли целые портфели заказов. Тем самым ассоциация внесла лепту в развитие отечественной экономики и внешней торговли.
Затем началось постепенное размывание нашего объединения. Некоторые предприятия стали от нас отходить, другие начали акционироваться и т. д. Началась наша кристаллизация, которая в конечном счете привела к созданию группы компаний «Гранд».
— Каков состав вашей группы?
— Сразу после создания ассоциации в ней было более 150 членов, а сегодня в группе компаний «Гранд» около 50 фирм. В 1998 году на предприятиях холдинга работало более 20 тыс. человек, а сегодня — менее 10 тыс. Все эти изменения объясняются тем, что часть бизнеса мы продали.
– Что послужило причиной такого решения?
– Во-первых, с ростом рыночных отношений неизбежно происходит усиление конкуренции, ведущее к углублению специализации выбранных направлений бизнеса. Во-вторых, количество направлений у нас в те годы было так велико, что развивать все у нас не было ни времени, ни финансовых возможностей. Поэтому многие, с моей точки зрения, неперспективные направления бизнеса, мы либо свернули, либо просто продали.
В итоге сегодня в «нефтяном» бизнесе мы занимаемся практически только производством оборудования для нефтепереработки, в «газовом» — оборудованием и строительством газовых заправочных станций, в сельском хозяйстве — строительством элеваторов и тому подобных объектов.
— А предприятия малого бизнеса есть у вас?
— Пока есть. В начале нашего пути «Гранд» создала много фирм, относящихся к сфере малого бизнеса. Приняв во внимание мою научно-педагогическую деятельность в начале 90-х годов, меня пригласили в состав группы специалистов по разработке методических и нормативных документов федерального и регионального назначения, необходимых для становления этого важного направления рыночной экономики. Естественно, в «Гранде» не могли не появиться предприятия малого бизнеса. С этой формы предпринимательства начиналось, например, наше кондитерское направление, постепенно превратившееся в шоколадную фабрику «Новопак». Даже свой нефтяной бизнес мы начали с малого предприятия, взяв в 1991 году в аренду у правительства Москвы первые автозаправочные станции. В прошлом году мы свои АЗС продали, посчитав, что дальнейшее развитие этого направления для нас невыгодно.
Потому что «каждому овощу свой срок». Помните, очереди на бензоколонках в начале 90-х? Я горжусь тем, что, начав с самых запущенных станций, мы создали один из лучших в России комплексов автозаправок, вобравших в себя все самые современные достижения в области автозаправочного сервиса. К 2000 году в нашей стране все проблемы с обеспечением автотранспорта нефтепродуктами были решены: очереди превратились в воспоминание, бензоколонки стали цивилизованным сервисом, причем наша ассоциация этому несомненно способствовала.
Естественно, дальнейшее развитие этого бизнеса должно было пойти по общепризнанному в мире пути, то есть свободной конкуренции крупных нефтяных компаний. Кстати, именно на это нацелена и постоянно совершенствующаяся система налогообложения, — в частности, с января 2003 года НДС планируется взимать не с нефтедобычи и нефтепереработки, а со сбыта нефтепродуктов. Так как создается система налогообложения, основанная на внутренних приоритетах и на цивилизованной логике, то автозаправочные станции становятся интересными только для компаний, добывающих и перерабатывающих собственную нефть.
— К тому же вы избавляете свою фирму от излишней дифференциации?
— Это верно только отчасти. Дело в том, что, развивая какой-то бизнес, мы начинаем экономически ощущать, что достигли уже определенного уровня качества, надежности, конкурентоспособности и дальнейшее «раскручивание» предприятия не сможет дать соответствующего уровня рентабельности вложений. Бывает и так, что дальнейшее его развитие по каким-либо причинам стало невозможным (чаще всего, вследствие достижения определенного пика). Любой из этих причин достаточно, чтобы этот бизнес был продалн.
(Мой визави полагает, что наличие большого количества разнопрофильных предприятий позволяет вкладывать деньги в те из них, которые способны принести наибольший доход. Противоположным индикатором служит тенденция к ухудшению конъюнктуры, складывающейся для конкретного предприятия, которая сигнализирует о необходимости продажи соответствующего бизнеса, — именно таким путем г-н Тавровский продал почти все свои компьютерные, мебельные, продовольственные и прочие магазины. — Прим. автора)
К примеру, я уже упомянул нашу московскую шоколадную фабрику «Новопак», выпускающую фигурный шоколад. Фабрика существует с 1995 года, причем все оборудование было закуплено в Бельгии, там же прошли стажировку все специалисты. В результате сейчас нет ни одного продовольственного магазина в Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах России, не торгующего нашими шоколадными фигурками. На российской агропромышленной выставке 2000 года продукция фабрики «Новопак» получила диплом I степени и золотую медаль на конкурсе-дегустации как «Лучшая продовольственная продукция – 2000».
Попытка дальнейшего развития этого направления приведет к огромным вложениям либо в развитие собственной сырьевой базы (завозу кофе, варке шоколада и так далее), либо в создание собственной сбытовой структуры. В общем, мы пришли «к пику». Понимая это, я только что успешно провел переговоры с одной известной зарубежной компанией, находящейся среди основных поставщиков кондитерской продукции на российском рынке, о продаже им «Новопака».
— Леонид Даниилович! А что вы скажете о промышленном производстве «Гранда»?
— Результатом одного из уроков, преподнесенных нам дефолтом, стало понимание того, что нельзя рассчитывать только на импортную технику и технологию, что без собственного научного потенциала и без отечественной производственной базы российская экономика не выживет.
В конце девяностых оказалось, что предприятия, вкладывавшие средства в обновление станочного парка, совершенствование технологических процессов, обучение персонала и новые разработки, в результате дефолта не только выжили, но и значительно выросли. Стало очевидно, что нельзя жить только сегодняшним днем. Иначе говоря, хочешь быть конкурентоспособным – думай о перспективе.
Поэтому «Гранд» сегодня развивает и свою научно-исследовательскую базу, и собственное промышленное производство. Именно так мы сегодня работаем в области нефтепереработки.
— А почему вы остановились именно на этой отрасли?
— Во-первых, она нам хорошо известна. «Гранд» более 10 лет сотрудничает с различными нефтеперерабатывающими заводами. Работа идет как по так называемой «давальческой» схеме, так и в области поставки различного оборудования, необходимого для модернизации процессов нефтепереработки и участия в их автоматизации (от комплексов АСУ ТП до систем корпоративного управления).
Во-вторых, состояние этой отрасли сегодня чрезвычайно сложное, если не сказать критическое, что требует принятия немедленных кардинальных мер по оздоровлению. Именно нефтеперерабатывающая отрасль имеет самый высокий уровень износа основных производственных фондов, составляющий 80% (против 60-70% в других отраслях ТЭК). Показательно и то, что глубина переработки нефти на российских НПЗ в среднем не превышает 70% (в США она доходит до 85-90%), а доля каталитического крекинга едва достигает 6,2% (в США она равна 35%).
В то же время российские НИИ и машиностроительные заводы, которые должны работать на нефтепереработку, практически не функционируют, западное оборудование стоит безумных денег. Положение усугубляется еще и тем, что ожидается вступление России в ГАТТ, которое фактически поставит запрет на экспорт российских продуктов нефтепереработки, не соответствующих западным стандартам качества.
Именно для решения этих задач мы и создали новую компанию «Нефтехимпрогресс». Она объединила лучшие научные, конструкторско-технологические и производственные ресурсы отрасли, взялась за разработку и внедрение передовых технологий, производство оборудования, предоставление предприятиям ТЭК полного спектра сервисных услуг.
— Какие работы выполняют машиностроители «Гранда»?
— Используя результаты собственных научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических работ, предприятия холдинга обеспечивают производство, поставку и сервисное обслуживание самого широкого спектра технологического оборудования и представляют полный спектр сервисных услуг, необходимых для предприятий ТЭК. Наши заказчики – «Лукойл», ТНК, «Сибнефть», «Славнефть» и другие ведущие компании России.
Особенно важно то, что все эти работы обеспечиваются собственными проектными и монтажными предприятиями «Гранда». Мы освоили роль подрядчика, ведущего реконструкцию и модернизацию целых предприятий, причем свои объекты мы выводим на уровень, отвечающий мировым стандартам.
В области ТЭК находится и наш новый бизнес-проект: в 2002 году ЗАО «Гранд-газ» приступило к серийному производству и сборке автомобильных газозаправочных станций, предназначенных для заправки автотранспорта сжиженным углеводородным газом. Этот бизнес чрезвычайно актуален, так как одновременно решает и задачу сбережения энергоресурсов, и задачу сохранения окружающей среды.
В то же время мы работаем и на другие отрасли. Например, наше предприятие «Пигма-Гранд» занимается разработкой и производством высококачественного режущего инструмента для горнопроходческого и дорожно-строительного оборудования. Более подробно о нашем промышленном секторе можно узнать на сайте www.grand.ru.
— А что вы скажете об аграрном секторе деятельности холдинга? Насколько мне известно, он тоже успешно действует…
— За последние четыре–пять лет «Гранд» вошел в число ведущих российских экспортеров сельхозпродукции. Предприятия холдинга продают за рубеж продовольственную и фуражную пшеницу, ячмень, семена рапса и подсолнечника, горох, просо и многое другое, а в 2001 году «Гранд» обеспечил более 50% российского экспорта семян горчицы.
Эти достижения были бы невозможны без собственных складов и нефтехранилищ, без тесных партнерских отношений, сложившихся у нас с производителями сельхозпродукции. Предприятия холдинга, расположенные в Ставропольском, Краснодарском и других продовольственных регионах России, кредитуют сельхозпредприятия техникой, запасными частями к ней и нефтепродуктами, необходимыми для ритмичной работы в период посевной и уборочной компаний. Расплата по кредитам идет, в основном, при помощи сельхозпродукции, которую надо где-то собирать и хранить. Так у нас появилось новое направление: строительство современных элеваторов и складов для сельхозпродукции. Не секрет, что в СССР до 80% продукции хранилось практически под открытым небом, в так называемых буртах, в результате чего постоянно не хватало продовольствия, и зерно ввозилось из Канады и США, — да вы и сами это хорошо помните. Сегодня мы уверены, что, наладив хранение продукции сельского хозяйства, можно без особых трудов вернуть России роль экспортера зерна, столь привычную ей до революции.
— Каковы же источники столь мощного роста?
— Роль нашего финансового института выполняет коммерческий банк «Гранд Инвест Банк». В рекламе он не нуждается, так как на сегодня наш банк обслуживает практически только предприятия холдинга, а сторонних клиентов принимает только по нашим же рекомендациям. Предприятия холдинга достаточно надежны и стабильны, их финансовые цели и задачи нам понятны, поэтому банк всегда уверен в своей кредитной политике.
Хоть наш банк и остается небольшим, занимая примерно двести восьмидесятое место в рейтинге российских банков, но вместе с тем, он чрезвычайно надежен. Достаточно сказать, что по результатам очередной комплексной проверки банка нам было рекомендовано… получить генеральную валютную лицензию. Что мы и сделали.
— Ваш бизнес производит большое впечатление. А как выглядит ваша научная деятельность?
— Я – действительный член девяти российских и международных академий, в том числе Академии горных наук и Международной академии информатизации, состою профессором Калифорнийского и Брюссельского университетов, куда периодически выезжаю читать лекции, руковожу диссертационными работами аспирантов. Кстати, кадровый рост холдинга в значительной степени обеспечивается как раз за счет молодежи, стремящейся к научной деятельности.
— Леонид Даниилович! Есть ли у вас заинтересованность в новых партнерах?
– За 10 лет работы холдинга мы добились стабильности и устойчивых отношений с партнерами – как с отечественными, так и зарубежными. Я, например, горжусь тем, что за весь период деятельности нашей организации я не поменял ни одного номера телефона. В то же время мы всегда открыты для новых направлений деятельности, а следовательно, и для новых партнеров…

Интервью взял Александр МАТВЕЕВ