Главная / Журнал / Архив номеров / Частно-государственное партнерство / Нижегородская область. Портрет региона / ОАО "Труд". Философия конкурентоспособности /

ОАО "Труд". Философия конкурентоспособности

Продукция ОАО «Труд» (г. Вача), основанного еще в начале XIX в., известна и востребована не только на отечественном рынке. С советских времен топоры марки «Труд» экспортируются в Восточную Европу, на Западе и в США неизменно проявляют интерес к уникальным вачским изделиям ручной работы. Топоры таежные, например, пользуются особой популярностью у заокеанских покупателей… Чем живет сегодня старейшее предприятие Нижегородской области? Как ему удается конкурировать с мировыми производителями? На эти и другие вопросы отвечает генеральный директор ОАО «Труд» Георгий ЛАШМАНОВ.

— Георгий Леонидович, возраст ОАО «Труд» достиг почетной цифры 175 лет. Что вам особо памятно из истории предприятия? Как удалось преодолеть печально известный кризис эпохи 90-х?

— Безусловно, 175 лет – это возраст, который мог бы говорить о достаточной устойчивости нашего бизнеса. Но меняются времена и ситуации. Один наш китайский партнер, крупный производитель столовых приборов, как-то сказал, что если бы он вновь выбирал сферу деятельности, то выбрал бы не столь тяжелый по прикладываемым усилиям и невысокий по получаемым результатам бизнес…

А памятен как раз сложный период спада продаж и производства, продолжавшийся для нас до конца 1996 года. Лишь в 1997-м положение стало исправляться. Тогда глава администрации области Борис Немцов подписал распоряжение о реструктуризации предприятий, в том числе и ОАО «Труд». Программа реструктуризации предполагала, прежде всего, обучение менеджмента постановке и реализации планов по выходу из кризиса. Обучение проводила Консалтинговая группа «РОЭЛ-консалтинг» под руководством профессора В. Ирикова (г. Москва). В результате уже в 1997 году на 40% по сравнению к 1996 году выросли рентабельность, объемы производства и продаж, стала своевременно выдаваться зарплата. В дальнейшем положительная динамика сохранялась.

— Расскажите, пожалуйста, о планах развития предприятия. Какие пути повышения эффективности производства вы видите?

— Существует разработанная руководством стратегия компании на период до 2008 года, и думается, она будет актуальна до 2010 года. Главная ее идея – поддержание конкурентоспособности основного бизнеса за счет снижения затрат в производстве, повышения эффективности инфраструктуры, реструктуризации непрофильных активов и создания новых направлений, связанных с нишевыми продуктами и рынками. Например, очень перспективен такой нишевой продукт, как специальный абразивный инструмент, используемый в производстве ножевых изделий. Относительно новым для нас направлением является деревообработка, для чего мы уже сейчас имеем хорошую производственно-технологическую базу по созданию качественного продукта. На этом рынке предложений немного, и у ОАО «Труд» есть возможность получить (по определению шведского профессора менеджмента Кьёла Нордстрема) временную монополию на предоставляемую услугу в области деревообработки.

Отмечу, что правила по разработке, подготовке производства и выводу на рынок новых продуктов определены в нашей «Ассортиментной политике», прописывающей критерии, под которые должен подходить выводимый продукт, появляющийся в сезонных каталогах. «Регламент по управлению проектами» позволяет всю эту цепочку работ проводить на регулярной основе, повышая технологичность и отслеживая получаемый эффект. Подчеркну, что наши продуктовые и технологические проекты – это зачастую результат работы компании с НИИ и научно-производственными фирмами. Тесное сотрудничество сложилось у нас с казанским предприятием «Мелита К» (руководитель – д.т.н., профессор Б. Богуславский). В этом году нами выведен на рынок кухонный нож с высочайшими характеристиками режущих свойств и стойкости, превосходящими лучшие европейские аналоги. Продуктовая линейка таких ножей в 2006 году будет расширяться. 

ИЗ ДОСЬЕ
Георгий Леонидович ЛАШМАНОВ родился в 1957 г. Окончил Нижегородский политехнический институт в 1982 г. Работал в ПО «Труд» мастером и заместителем начальника кузнечно-прессового цеха, заместителем главного инженера, главным инженером. С 1992 г. – технический директор, а с ноября 2005 г. – генеральный директор ОАО «Труд». Участвовал во многих семинарах и курсах по управлению компанией. Получил благодарность администрации Нижегородской области.

— Какова ваша философия поддержания конкурентоспособности на мировом рынке?

— По мировой статистике, в рейтинге факторов, влияющих на развитие любого предприятия, первое место занимают новые продукты. Цену на них устанавливает спрос, и, разумеется, мы выводим на рынок тот прибыльный продукт, который по соотношению цена—качество был бы интересен конечному потребителю. Но вот что удивительно. Работая над проектом «Новые топоры», я столкнулся с парадоксом: существующая технология производства топоров в «Труде» и, например, у «ижевцев» очень трудоемкая, дорогая и качественная, а цены низкие. Конкурировать же приходится с китайским продуктом, цены которого примерно одинаковы с «нашими», а сам продукт невысокого качества и сделан просто. Но надо признать и явное преимущество китайских топоров: хорошее качество поверхности и точную геометрию, иначе говоря, хороший товарный вид. Выражаясь языком философа, «наши» топоры – показательный пример категории «вещь в себе», а китайские – это «вещь для нас». Как здесь не вспомнить меткое выражение: нам одинаково трудно производить качественные дорогие продукты и дешевые, соответствующие невысокому уровню. Но получается, что вся российская производственно-техническая база бизнеса настроена на изготовление «средненького» продукта, со средними объемами производства и продаж, и средней прибыльностью. Все среднее, кроме затрат.

И если предположить, что китайцам мы (да и не только мы) проиграли, то наши конкуренты – это российские фирмы. И борьба идет за российского потребителя, предпочитающего товары российского производства. Поэтому конкурентные преимущества надо находить по отношению к российским фирмам. Хотя есть у нас шанс посоревноваться и с азиатскими производителями. Тем более что сегодняшняя величина российского рынка им пока не интересна. Она интересует российских посредников.

— И какой же выход вы видите?

— Выход в том, чтобы провести кардинальную сегментацию продуктов и технологий, уйти из всего среднего (читай, посредственного) в четко «дешевый» и «дорогой» сегменты. Топоры дорогие должны иметь упрощенную схему ковки, улучшенную геометрию, шлифованное лезвие из высококачественной стали, клееное топорище, сохраняющее размеры при любых атмосферных воздействиях и т.п. А топоры дешевые могут выполняться с минимумом всех затрат, но не в ущерб товарному виду. При этом дорогой, качественный вариант, потребует известных капиталовложений.

— А как бы вы охарактеризовали политику качества на ОАО «Труд»?

— Политика ОАО «Труд» в области управления системой обеспечения качества весьма проста. Ответственность за физическое качество продукции у нас передана в цеха, то есть туда, где в основном оно формируется. При такой ситуации нет размыва ответственности между службами и нет специального отдела управления качеством, на который прежде можно было повесить все грехи. При этом в службе управления производством есть человек, владеющий информацией по состоянию параметров, анализом и выработкой предложений по улучшениям. Решения же по улучшениям принимаются менеджментом, исходя из нескольких категорий продукта: это свойства, без которых не может быть хороших продаж; дополнительные свойства, позволяющие больше продавать; дополнительные свойства, пока не оплачиваемые клиентами. Управление качеством процессов переведено у нас в поле деятельности службы логистики. Так диктует нам рынок, а мы лишь пытаемся адекватно на него реагировать.

— Как вы оцениваете будущее вступление России в ВТО?

— Вступление в ВТО, на мой взгляд, – это надежда на благоприятный и прозрачный торговый и инвестиционный климат для компаний. И какими бы не были первые результаты данного шага, лучше ясно понимать, где мы находимся, чем заниматься утешительным реализмом.

— ОАО «Труд» – градообразующее предприятие города Вачи, а это, должно быть, налагает на вас ряд дополнительных обязательств по социальной ответственности. Что делается в этом плане на заводе?

— Мы знаем, что такое моральная ответственность, и слова «корпоративная социальная ответственность» для нас не пустой звук. В бюджете ОАО «Труд» предусмотрена спонсорская помощь, которая регулярно направляется на нужды города и района. Каждый год выполняются работы и по улучшению условий труда. Для нас это очень важно, так как позволяет в какой-то мере решать проблемы текучести рабочих кадров. Специальных льгот или программ по молодым специалистам на предприятии нет, но многое делается адресно.

— На ваш взгляд, нуждается ли производство, подобное вашему, в государственной поддержке?

— В государственной поддержке нуждаются инновационные проекты. Например, в форме льготного кредита. Законодательным актом следовало бы также убрать и налоговую пошлину на ввоз импортного оборудования. Это, на мой взгляд, одно из необходимых условий развития для наших компаний.

— Каким вы видите будущее вашего бизнеса?

— Если говорить об общих тенденциях развития, то сейчас на рынке массовое потребление товаров (ширпотреб) все больше смещается в плоскость индивидуального потребления, я бы даже сказал, массового индивидуального потребления, когда покупатель стремится приобретать индивидуальные вещи. Поэтому наше оборудование устаревает морально, не с точки зрения технологий, а с позиций рынка. Эту задачу могут решить быстро перестраивающиеся, специальные для нашей отрасли, обрабатывающие центры, так называемые миниатюрные фабрики, которые начали производить в Германии. За такими производствами будущее. Таким путем идти и нам.

Виктор ГЕОРГИЕВ