Главная / Текущий номер журнала / Томская область. Электротехническая промышленность / Сибэлектромотор. Идеология универсального производства /

Сибэлектромотор. Идеология универсального производства

  Программа выживания

— Кирилл Львович, четыре года назад на Сибэлектромотор пришла новая команда управления. С чем это связано, и в чем суть новой стратегии развития завода?

— Приход новой команды связан с тем, что, как и многие машиностроительные заводы страны, Сибэлектромотор находился на грани банкротства, в огромных долгах перед бюджетом и поставщиками. Нужно было спасать активы, погасить долги и заняться кропотливой работой по возрождению производства. Была разработана краткосрочная программа развития на пять лет.

Первоначально тактика заключалась в агрессивной маркетинговой и сбытовой политике. Пришлось освоить ряд востребованных изделий, аналогичных продукции конкурентов (Владимирский электромоторный, Ярославский моторный заводы) и пойти на непопулярное, но необходимое решение по резкому снижению наших цен, дабы за счет демпинга закрепиться на рынке. Себестоимость у нас и так была высокой из-за малых объемов производства, но других вариантов сохранить завод не было. Задача была — включить по максимуму тот потенциал, который был создан в советское время. Два года мы занимались захватом рынка, а за четыре года наши объемы выросли примерно в четыре раза.

— Какова динамика показателей завода в 2006 году?

— Выручка увеличилась примерно на 15%. Прибыль немного снизилась в связи с существенными затратами на программу модернизации, удорожанием цветных металлов и ростом доли заработной платы. Производительность труда с 2002 по 2005 годы повышалась опережающими темпами, хотя это были уже последние возможности старого оборудования.

Эффективность — основа управления

— За счет каких управленческих приемов вам удалось выйти из кризиса?

— В первую очередь за счет более эффективного управления и ресурсов, внесенных новыми собственниками, у которых плюс к тому был большой опыт управления предприятиями. Свою роль сыграл и известный бренд завода, который нам удалось восстановить. На это понадобилось три года. А дальше мы «уперлись» в износ технических фондов, да и качество выпускаемого продукта не соответствовало требованиям рынка. При этом нашими конкурентами в борьбе за качество стали не столько с российские заводы, сколько западные производители.

— Что конкретно вы подразумеваете под эффективностью управления?

— Прежде всего это четкое разделение полномочий каждого управленца в рамках ясной стратегии и тактики. Принимая решения, он несет за них ответственность. Большой плюс нашей команды в ее молодости и энергии. Бюджет, план производства, ежедневное отслеживание отклонений, ежемесячный анализ, планерки оперативных служб и системных менеджеров — вот стандартная схема работы нашего управленца любого уровня. Предприятие имеет прозрачную управленческую структуру, а взаимодействие между сотрудниками и управленцами налажено на уровне компьютерных программ.

Модернизация как фактор развития

— Итак, мы прямо вышли на вопрос о модернизации завода. Что планируете в этом направлении?

— Программа модернизации предусматривает два направления: машиностроительное и литейное производства.

Сегодня 50% нашего литья уходит сторонним потребителям. После модернизации мы планируем продавать 80% литья и лишь 20% использовать на внутренние нужды предприятия. На литейном производстве старое плавильное ваграночное оборудование заменено электроиндукционными печами. В настоящий момент идет замена основной формовочной линии, производительность которой возрастет в 8 раз. Модернизация коснулась и стержневого оборудования. Обновляемая технология представлена немецким и итальянским оборудованием.

На машиностроительном производстве проведена замена основного металлорежущего оборудования: старые линии сменили современные обрабатывающие центры.

Программа модернизации на 2004—2008 годы предусматривает финансирование в размере 1 млрд. рублей. 60% инвестиций составляют заемные средства, выделяемые как отечественными, так и зарубежными банками, а 40% — собственные средства компании.

Параллельно мы работаем на становление публичной компании: планируем выход на финансовые рынки, размещение облигационного займа и развитие путем покупки аналогичных производителей. С этого года мы начали вести отчетность по международным стандартам.

— Изменения коснулись структуры завода?

— Да, особенно инфрастуктуры. Новое оборудование компактнее старых линий, а потому мы практически вдвое ужались по площадям и свели все объекты под новую организационную схему, перейдя от повидовой структуры выпуска продукции к пооперационной. Теперь каждая линейка настроена не на выпуск одного вида двигателя, как прежде, а на одну операцию. То есть отдельные линии по валам, корпусам и обмотке подходят для разных видов продукции. Такая система более гибкая и позволяет производить любую номенклатуру. Вместе со сменой уровня оборудования изменилась и сама идеология производства. Новые обрабатывающие центры — универсальные, скоростные и настраиваются на любой продукт, востребованный рынком.

Рынок требует…

— Как вы мотивируете зарплату специалистам отдела маркетинга, ведь сегодня нужно как можно больше продавать?

— Маркетинг — это прежде всего исследование рынка, у нас отдел маркетинга — это аналитический отдел, занимающийся сбором информации о конкурентах и прогнозами конъюнктуры рынков. Есть еще отдел сбыта и продаж, сформированный по региональному признаку. Регионы наших поставок — Дальний Восток, Сибирь, Урал, Центральная Россия, внешний рынок. Кроме дилеров, у нас есть собственные филиалы в Екатеринбурге, Москве, Санкт-Петербурге, Павлодаре (Казахстан), Новосибирске. Есть и партнеры по дилерской сети. Мотивируются они по выполнению плана продаж, номенклатуры и количества ограничений по дебиторской задолженности.

— Насколько велика экспортная составляющая вашего бизнеса?

— Экспорт занимает около 35% от общего объема поставок. В основном это страны СНГ, Азии, Ближнего Востока, немного — Европы. Но в Европе мы проигрываем из-за бренда России, это сегодняшние трудности, которые, увы, всем известны, и потому попадаем в ценовую нишу наравне с китайской продукцией, что на деле не соответствует действительности: проигрывая в себестоимости, мы выпускаем более качественный продукт. Думаю, исправление ситуации — дело ближайшего времени.

— Каким потребителям предназначена ваша продукция?

— Мы являемся лидерами на рынке спецдвигателей (крановых для привода грузоподъемных механизмов), а также рольганговых двигателей (для привода рольгангов на металлургических комбинатах).

По машиностроительному профилю наша ниша — это специализированные изделия и общепромышленные двигатели, приводы и механизмы для сферы ЖКХ, станкостроения, вентиляции и т.д., порядка 11 видов номенклатурного ряда, всего около сотни типоразмеров.

Кадровая политика

— Как решается вами печально известная кадровая проблема?

— В нашем коллективе 1800 человек (прежде было 2500). И проблемы с нехваткой кадров ИТР, конечно, есть. Хотя в нашем регионе много вузов. Но квалифицированных инженеров все равно не хватает, более того, отечественные вузы дают фундаментальное образование, в то время как нам необходимо узкоспециализированное, как это практикуется на Западе. Квалифицированные рабочие — тоже в дефиците. Ведь уровень современного компьютерного оборудования требует совсем не тех работников, которых учили в ПТУ. И многие с высшим образованием работают у нас за станками, что тоже неправильно.

Поэтому мы тесно взаимодействуем с вузами — исторически сложилось сотрудничество с факультетом машиностроения политехнического университета и электротехническим институтом, откуда черпаем специалистов, начиная с производственной практики. Наши главный технолог и главный конструктор состоят в дипломной государственной комиссии. Используем и некоторые разработки университета. Есть также несколько контрактов на подрядные работы. Так что делаем все возможное — и для себя, и для своего молодого пополнения.

Двигатель личности

— Вы возглавили Межотраслевое производственное объединение Томска, на предприятия которого приходится порядка 43% бюджетных поступлений. Стали депутатом Думы города Томска. Что вами движет?

— Мое депутатство — это не просто личный интерес к публичности. В России, к сожалению, на бизнес очень большое влияние оказывает политика. И мне необходимо находиться в органах власти, чтобы как-то влиять на их законодательную политику — ради пользы для товаропроизводителей и общества в целом. Конечно, в перспективе мы, возможно, и придем к западной схеме, где экономика определяет политику, а не наоборот. Но пока экономика у нас страдает.

То же самое касается работы в МПО, подразумевающей для меня общение с промышленниками региона. Это некоммерческое партнерство является мощной общественно-экономической силой, вот уже 17 лет решающей задачи концентрации усилий бизнеса и власти для выработки единой позиции по вопросу развития томского бизнеса, повышения его конкурентоспособности, и в конечном итоге — поступательного развития экономики региона в целом. В числе наиболее острых проблем, которые сегодня не без успеха решаются усилиями МПО, — кадровый голод, характерный для современного состояния промышленности, диалог с естественными монополиями и контролирующими структурами. МПО Томска является также одним из активных участников законотворческой деятельности города и области. Сообща легче решать многие проблемы.

Алла ВИКТОРОВА