Главная / Текущий номер журнала / ПОРТРЕТ РЕГИОНА / Оренбургская область / Оренбургэнерго: совершенствование механизмов управления /

Оренбургэнерго: совершенствование механизмов управления

Оренбургская энергосистема – одна из лучших в РАО «ЕЭС России». В 2000 году за вклад в социально-экономическое развитие России в XX столетии Российским союзом промышленников и предпринимателей совместно с Фондом социального развития «Третье тысячелетие» компания награждена дипломом «Российский национальный Олимп». В 2002 году ОАО «Оренбургэнерго» получило почетный диплом РАО «ЕЭС России» «Лучшей менеджерской команде», специальную премию «Элита российского бизнеса».
Начиная с 2001 года ОАО «Оренбургэнерго» неизменно входит в рейтинг «1000 лучших предприятий России». В 2003 году генеральному директору Ю.И.Трофимову вручена премия Российской академии бизнеса и предпринимательства «Бизнес-стратегия».

Об основных направлениях деятельности компании наш корреспондент беседует с генеральным директором ОАО «Оренбургэнерго» Юрием Трофимовым.

ИЗ ДОСЬЕ:
Юрий Иванович Трофимов родился в 1945 году в Оренбурге. В 1964 году окончил Оренбургский техникум железнодорожного транспорта, в 1974 году – политехнический институт. С 1968 года его деятельность связана с «Оренбургэнерго». Работал инженером отдела капитального строительства, инженером службы эксплуатации и ремонтов электротехнического оборудования, начальником лаборатории научной организации труда, заместителем начальника отдела капитального строительства. В 1982 году назначен заместителем директора, в 1986 году – директором Центрального предприятия электрических сетей. С 1994 по октябрь 1999-го работал заместителем генерального директора ОАО «Оренбургэнерго» по сбыту. С 1999 года по настоящее время является генеральным директором ОАО «Оренбургэнерго». Заслуженный работник энергетики Содружества Независимых Государств. Кандидат технических наук. Доктор делового администрирования.

Структурные преобразования

– Юрий Иванович, сегодня РАО «ЕЭС России», в соответствии с принятым законом, проводит реформу. Какие преобразования осуществляются в вашей компании, в прошлом году отметившей 60-летний юбилей?

– В настоящее время ОАО «Оренбургэнерго» находится в процессе реформирования. Его основной целью является повышение эффективности работы энергосистемы и формирование на территории Оренбургской области структуры будущего регионального энергетического комплекса, готового к работе в условиях конкурентного рынка.

Мы уверены, что разделение монопольных и конкурентных видов деятельности на уровне отдельных юридических лиц позволит увеличить деловую прозрачность и инвестиционную привлекательность имеющихся бизнесов, а также создаст условия для их реальной рыночной оценки.

Формирование инфраструктуры оптового и розничного рынка электроэнергии должно обеспечить надежность и качество обслуживания потребителей.

Реформирование ОАО «Оренбургэнерго», согласно принятой советом директоров РАО «ЕЭС России» стратегии, проводится в несколько этапов.

Подготовительный этап заключался в подготовке энергосистемы к внедрению современного менеджмента. Этот период также включал в себя финансовое оздоровление и моделирование вхождения образуемых компаний в рыночные условия. Первый и второй этапы предполагают реорганизацию по видам деятельности и вовлечение в реформу энергетических объектов других собственников и дочерних обществ РАО «ЕЭС России».

Сейчас можно констатировать, что подготовительный этап реформирования ОАО «Оренбургэнерго» завершен. Нами была достигнута основная цель совершенствования механизмов управления. В результате выполнения необходимых мероприятий повысилась готовность обособленных подразделений компании и предприятия в целом к работе в рыночных условиях.

Благодаря завершению централизации функции сбыта электрической и тепловой энергии нам удалось вывести на качественно новый уровень управление продажами в энергосистеме. Это было достигнуто во многом в рамках обособленного подразделения компании – «Энергосбыт», которому от тепло- и электросетевых подразделений были в полном объеме переданы функции сбыта электрической и тепловой энергии. Такие меры позволили сформировать единую базу расчетов за потребленную энергию и существенно повысить финансовую дисциплину абонентов.

Стабилизация расчетов с потребителями энергии была подкреплена жесткой финансовой политикой, осуществляемой на организационном уровне через бюджетирование деятельности всех обособленных подразделений и казначейское исполнение утвержденных бюджетов.

К настоящему времени в ОАО «Оренбургэнерго» завершилась оптимизация основных бизнес-процессов. Планирование деятельности компании осуществляется с учетом предложений обособленных подразделений. При этом предусматривается система внутренних заказов и трансфертного, внутреннего, ценообразования на выполняемые сервисными подразделениями работы для предприятий основного производства (электрических станций, электрических и тепловых сетей, Энергосбыта). Такая работа позволила провести разделение планирования и учета, оценить эффективность и влияние работы отдельных обособленных подразделений на финансовый результат компании, оптимизировать внутрисистемный оборот затрат.

СПРАВКА:
ОАО «Оренбургэнерго» является одним из крупнейших предприятий области. Общая мощность всех электростанций – 3440 мегаватт, суммарная тепловая мощность – 4800 гигакаллорий в час. Протяженность электрических сетей составляет 46000 километров, тепловых сетей – 160 километров. Свыше 40% энергии поставляется за пределы Оренбуржья. В структуру компании входят одна ГРЭС, три ТЭЦ, семь предприятий электрических сетей, Оренбургские тепловые сети, «Энергосбыт» и сервисные подразделения.

– Как в такой ситуации будут распределяться материальные ресурсы компании?

– Конечно, реализация проекта реформирования предполагает проведение сделок с собственностью ОАО «Оренбургэнерго», движение имущественных комплексов между компанией и создаваемыми юридическими лицами. Проведение указанных операций с точки зрения чистоты правового оформления предполагает предварительную техническую инвентаризацию и правовую регистрацию объектов недвижимости. На сегодняшний день эта работа полностью завершена.

При решении задач первого этапа произойдет создание на основе обособленных подразделений ОАО «Оренбургэнерго» 100% дочерних акционерных обществ РАО «ЕЭС России». Реформирование Оренбургской энергосистемы предполагает выделение из ее состава в качестве самостоятельных юридических лиц ОАО «Ириклинская ГРЭС», «Региональная электросетевая компания», «Оренбургская региональная генерирующая компания», «Оренбургская теплосетевая компания», «Оренбургэнергосбыт».

– Какое место займет в новой системе управление «Оренбургэнерго»?

– Эффективное руководство организацией невозможно без новых систем управления, учитывающих рыночные условия. В этой части внедрение современных механизмов менеджмента явилось одной из важнейших работ, проведенных на подготовительном этапе. Такая схема реализации проекта реформирования соответствует базовому варианту, утвержденному советом директоров РАО «ЕЭС России». Он предусматривает создание управляющей компании, по отношению к вновь созданным акционерным обществам она будет играть роль коллективного исполнительного органа.

Электроэнергия как товар

– Получается, что продавцы электроэнергии останутся прежними?

– Не совсем. Количество продавцов может увеличиться, но мы ожидаем, что этот рынок станет менее подвержен внешнему влиянию. В настоящее время отношения на рынке электроэнергии полностью регулируются государством, а цены на нем утверждаются Федеральной и региональными энергетическими комиссиями России. Наша же задача состоит в том, чтобы ценообразование на этом рынке осуществлялось с учетом спроса и предложения.

Разумеется, в решении этой задачи есть и свои проблемы. Одна из них заключается в особенностях учета электроэнергии как товара. Его нельзя складировать, он предназначен для мгновенного использования. Поэтому для его учета в условиях рынка нужны особые требования.

При регулируемом положении достаточно фиксировать, сколько электроэнергии потребил тот или иной регион. Рыночные условия хозяйствования предполагают, что мы должны следить за тем, какая мощность и кем была использована каждые полчаса. Для этого нужны более сложные и более совершенные, а значит, и дорогостоящие, формы учета. Мы, конечно, стремимся к модернизации имеющегося оборудования и приобретаем новое, однако вступить в рынок, очевидно, придется с не полностью совершенной системой учета.

– Какой, по вашему мнению, будет цена на электроэнергию после таких преобразований?

– Предполагается, что она будет меньше сегодняшней. Это должно произойти за счет введения конкурентных начал. Сейчас производители электроэнергии должны доказывать государству свои затраты на ее производство. После этого оно определяет стоимость электроэнергии. При этом следует учесть, что в нашей отрасли много скрытых резервов, которые надо использовать. Опыт зарубежных стран, где существует такой рынок, показывает, что цены в случае таких преобразований везде падали. Для примера можно привести наших соседей из Казахстана. Да и нам опыт работы в конкурентном секторе рынка электрической энергии «5–15%» показал, что уже в первый месяц цена упала почти на две копейки за киловатт.

Специфика требует

– Известно, что в энергетике работают высококвалифицированные специалисты. На вашем предприятии есть какие-либо особенные требования к работникам?

– Дело в том, что сама работа обуславливает высокие требования. Без комплексных знаний в нашей отрасли работать невозможно. Внедрение рыночных отношений и новых систем управления требует учета многих факторов при принятии долгосрочных решений. Все это предопределяет повышенные требования к профессионализму сотрудников. Поэтому многие представители нашего менеджмента имеют несколько специальностей высшего образования или ученые степени.

– Расскажите подробнее о вашей команде управления.

– Специалисты, которые возглавляют ОАО «Оренбургэнерго», работают в этой системе много лет. Они, как правило, прошли все ступени карьерной лестницы от монтера, начальника дежурной смены до менеджера высшего звена. В нашей отрасли невозможно всем овладеть в короткий срок, требуется длительная подготовка.

Управление персоналом изначально рассматривается как наиболее важная задача. Осуществляя реновацию этого бизнес-процесса, мы внедрили новые методики подбора, подготовки и переподготовки кадров. Усилена также работа с кадровым резервом, в работе с персоналом применяется инструментарий психологического тестирования, социальных исследований, опросов общественного мнения по поводу актуальных вопросов, в том числе возникающих при реформировании региональной энергосистемы.

Корпоративная культура – основа управления

–  Какие факторы вы назвали бы важнейшими в вашей кадровой политике?

– Сегодня в компании заняты 10500 человек. Кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной деятельности нашего предприятия. Но работа с персоналом представляет собой особую систему, развитие которой идет по пути углубления и расширения круга вопросов, которые постепенно включаются в перечень профессиональных интересов и задач управления персоналом.

Политика в области управления кадрами включает в себя следующие направления работы: планирование и определение потребности в персонале, привлечение, отбор и оценка потенциальных работников, профессиональное обучение и повышение квалификации, систему продвижения и использования персонала, морального и материального стимулирования.

У нас работали 480 пенсионеров, но на пенсию они не уходили, страшно: как прожить на такие деньги? Так что пожилые сидели на своих местах, не давая расти молодым. Тогда мы подготовили и приняли программу социальной защищенности работников энергосистемы, достигших пенсионного возраста. Согласно ей, каждому уходящему на пенсию сотруднику, выплачивается корпоративная пенсия. Для многих она оказалась даже выше государственной. Считаю, нам удалось решить одну из самых сложных задач: материально обеспечить наших ветеранов, большинство из которых всю жизнь проработали в энергетике и внесли значительный вклад в ее развитие.

Создание для опытных, заслуженных работников достойных условий жизни и труда, в том числе по окончании их активной трудовой деятельности, мы считаем своей важнейшей задачей. Только при соответствующем внимании к этим вопросам компания сохраняет на высоте корпоративную культуру, повышает собственный статус и значимость работника, а значит, он получает дополнительные стимулы и мотивацию к успешному, добросовестному труду. Человек должен быть горд своей принадлежностью к компании, иметь уверенность, что он не будет забыт в старости. Эту задачу и решает негосударственный пенсионный фонд электроэнергетики.

– Значит, ваша компания участвует в решении социальных проблем?

– В данном случае важно иметь в виду обстоятельство, которое существенно влияет на социальные аспекты деятельности компании. Вынужден констатировать, что процесс реформирования вынуждает нас освобождаться от непрофильных объектов, в том числе социального назначения. Концепция реформирования ОАО «Оренбургэнерго» предполагает сокращение участия в таких видах деятельности путем выделения объектов социальной сферы в форме дочерних акционерных обществ. Их имущественный комплекс должны будут составить санатории-профилактории «Солнечный» и «Лукоморье» и детский оздоровительный лагерь «Энергетик». Средства, полученные от такой экономии, мы направляем на увеличение заработной платы, тем самым предоставляя работнику возможность самому выбрать необходимые ему социальные блага.

Такой подход проявляется у нас во всем. Мы прекратили строительство собственного жилья. Этим должны заниматься специалисты. А деньги, которые раньше вкладывали в него, направили на помощь в его приобретении.

С прошлого года мы приняли программу помощи малоимущим жителям области. В специальный фонд, созданный администрацией Оренбургской области, мы перечисляем средства, которые выплачиваются тем, кто не может самостоятельно оплатить использованную электроэнергию.

ИЗ ИСТОРИИ:
История электроэнергетики Оренбургской области берет начало в XIX веке. Первое упоминание о городской электрической станции датируется 1899 годом. К 1913 году в городе действовало семь небольших дизельных электростанций общей мощностью 1600 киловатт.
Первые значительные успехи в электрификации Оренбуржья датируются 1930-ми годами, когда в эксплуатацию была введена временная электростанция в Орске, турбогенератор на электростанции «Красный Маяк». В 1938 году дала электричество Орская ТЭЦ-1, в этот же период построены теплоэлектроцентрали в Медногорске и Бугуруслане. К концу 1940 года мощность электростанций Оренбуржья достигла 88 тысяч киловатт, а выработка электроэнергии составила 207 миллионов киловатт-часов. В 1943 году было создано районное энергетическое управление «Орскэнерго», ставшее впоследствии «Оренбургэнерго» и положившее начало созданию единой энергетической системы края. Послевоенные годы характеризовались активным развитием энергетики области. В 1958 году завершено сооружение Ириклинского водохранилища и введена в эксплуатацию единственная на Южном Урале гидроэлектростанция. Проблему нехватки электро- и теплоэнергии в областном центре решила пущенная в 1969 году Сакмарская ТЭЦ. В апреле 1967 года уложена первая плита в фундамент главного корпуса Ириклинской ГРЭС, а уже в конце 1970 года впервые в отечественной практике осуществлен параллельный монтаж и сдача в эксплуатацию двух энергоблоков мощностью 300 мегаватт каждый. За короткий срок построена крупнейшая в регионе электростанция, мощность которой 2400 мегаватт. По праву энергетическим сердцем газоперерабатывающего комплекса можно назвать Каргалинскую теплоэлектроцентраль, пущенную в 1973 году.

Подготовил Александр А. Кыров