Евгений Неделин: «Тренинг – это учёба ради улучшения бизнес-показателей»

Интерактивные методы обучения в формате бизнес-тренингов заняли свою нишу в общей системе подготовки кадров. На них обучаются люди, имеющие опыт в своей профессии, но желающие обсудить полезные для бизнеса темы и получить какие-либо новые компетенции. Наша беседа с генеральным директором тренинговой компании «Бизнес Партнёр» Евгением НЕДЕЛИНЫМ.

 – Среди компаний, чьи сотрудники посещают ваши тренинги, предприятия различной отраслевой направленности. У вас общие программы обучения или построенные по запросам компаний?

– В нашем арсенале есть два вида программ: и те, которые вы назвали общими (я бы их назвал стандартными), и те, которые мы разрабатываем под конкретный запрос обратившейся к нам компании.

– Среди ваших корпоративных клиентов сотрудники среднего, низшего звена? Или это разнородная аудитория?

– По-разному: некоторые тренинги проводятся исключительно для среднего менеджмента или линейного менеджмента (например, тренинг развития базовых управленческих навыков), другие программы чаще всего востребованы у топ-состава руководителей. А есть программы, когда в одной группе присутствуют начальники участков, цехов, мастера (например, тренинги подготовки внутренних преподавателей и тренинги наставников).

– Топ-менеджеры тоже обучаются?

– Да, высшее руководство принимает участие в обучении, хотя и не так часто. Мне как тренеру в этом смысле очень нравится ситуация, когда первое лицо или лица, принимающие реальные решения в компании, вплотную вовлечены в процесс обучения. Тогда этот процесс идёт динамичнее и результативнее для компании. У  нас есть программы, созданные для руководителей высшего звена.

Например, тренинг «Анализ проблем. Принятие решений» – для людей, которые имеют полномочия принимать решения, либо для резерва на эти позиции.

Сегодня один из самых распространённых запросов компаний – подготовка резерва руководителей. Многие начали понимать, что отличный специалист и  хороший руководитель – совсем не одно и то же. Даже если человек давно в этой сфере и в компании, всё равно его нужно готовить заранее, чтобы потом период перехода от специалиста к руководителю не был для него таким сложным.

– Среди ваших программ есть «Обучение рабочих. Инновационный подход». В чём суть этого тренинга? Кого вы обучаете на нём?

– Суть этого тренинга – эффективная модель организации обучения рабочих кадров. Слушатели этого тренинга – все, кому интересны современные подходы к  подготовке рабочих кадров: руководители и специалисты служб персонала, производственных подразделений, служб качества и др.

Суть подхода: определить ключевые рабочие позиции, занимая которые, рабочий оказывает решающее влияние на результаты труда всего подразделения, и, как следствие – снизить риски производственных ошибок.

Ведь цена допущенной при работе ошибки и ответственность разных рабочих разная, хотя при этом, на первый взгляд, они выполняют схожую работу и даже могут называться по профессии одинаково, например, слесарь. Но один обслуживает несложные агрегаты и выполняет простые технологические операции, а другой работает со сложным оборудованием и выполняет более ответственные технологические операции. Если ошибку допустит первый, цена его ошибки может исчисляться тысячами рублей. Если ошибётся второй – цена ошибки может доходить до миллионов рублей. В ходе тренинга с помощью специальной методики мы помогаем компании разобраться, какие рабочие позиции у них являются ключевыми, а какие –  нет, на каком этапе производственного процесса есть риски сделать ошибки, приводящие к браку, поломкам, травматизму. А также помогаем понять, что необходимо сделать с точки зрения подбора, обучения рабочих, чтобы эти важные позиции имели «надёжную степень защиты».

– Вы разбираетесь в производственных тонкостях, почему происходит брак?

– Мы сами не пытаемся разобраться в таких тонкостях. Но мы рассказываем о  методике, обучаем ей тех, кто непосредственно работает на производстве, – это мастера, работники ОТК, кадровых служб. Они изучают, как определять ключевые позиции рабочих, как разрабатывать к ним требования и проводить их грамотную оценку, как выстраивать систему мотивации рабочих с разной ответственностью, как формировать реальный полноценный резерв, особенно для ключевых позиций на  случай ухода кого-то в отпуск, по болезни и т.д.

Практика показывает, что если в компании по каким-либо причинам обновить состав по «неключевым» позициям на 60%, но сохранить ключевые, компания это переживёт и уцелеет как эффективный производственный организм. Если же обновить состав по ключевым позициям наполовину, масштаб потерь для предприятия будет очень серьёзный. Если не было подготовленного заранее резерва высококвалифицированных кадров, будет очень сложно исправить ситуацию. Надо иметь в виду, что подготовка высококвалифицированного рабочего, хорошо разбирающегося в тонкостях производства, может занять несколько лет.

  

Обращает на себя внимание ещё один аспект: обычно в случае каких-либо чрезвычайных ситуаций на предприятии, когда, как правило, начинаются поиски виноватых и обычно внеплановая аттестация «накрывает» всех работников (а их может быть несколько тысяч), нет необходимости всех подвергать этой процедуре. Достаточно взять работников ключевых позиций производства, а это 10–15% от  всего персонала.

Определение ключевых рабочих позиций впервые внедрено компанией «Северсталь», она широко пропагандирует такие подходы в организации обучения рабочих, мы у них тоже набирались опыта. Есть реальные результаты от введения системы ключевых позиций: снижение уровня брака – до 50%; уменьшение числа технологических инструкций – до 30%.

Там и система оценки устроена так, что рабочий, занимающий ключевую позицию, заинтересован не только сам развиваться, но и развивать окружающих его людей. Оцениваются не только его индивидуальные показатели, но и коллективные в  составе бригады, того цеха, в котором он работает.

По моему глубокому убеждению, в нынешней ситуации острого дефицита квалифицированных рабочих кадров и рухнувшей системы среднего профессионального образования ценность этого подхода возрастает многократно. Ведь этот подход позволяет предприятию самостоятельно выстроить чёткую систему подготовки и  удержания ключевого рабочего персонала, который в конечном счёте обеспечивает жизнеспособность предприятия.

– У вас есть один уникальный тренинг – подготовка водителей для VIP-персон.

– Да, мы, пожалуй, единственная компания, кто обучает водителей такому специфическому аспекту, как сервис. Если кто-то и рекламирует и проводит подобные тренинги, они всё равно проходят с нашим участием. А начинали мы этот тренинг с одного «узкого» запроса. Мы уже работали с компанией (проводили в ней другие тренинговые программы), когда один из руководителей посетовал на то, что водители (обслуживающие и сотрудников, и важных деловых партнёров) не могут навести лоск и глянец на своё поведение при выполнении таких перевозок. Мы  взялись «пригладить» водителей, обучить их профессиональному этикету и разным вещам в плане коммуникаций.

Информацию для тренинга мы набирали по крупицам (учитывая свой личный опыт и  взгляд; знакомясь с практикой и стандартами, существующими в этой сфере). В  результате провели тренинг, будучи уверенными, что для нас такая тема – это разовый проект. Дальнейшей «раскрутке» и его продвижению мы не уделяли ни  внимания, ни сил. Но, к нашему удивлению, тренинг начал сам себя продавать –  начало работать «сарафанное радио». И на данный момент эта программа у нас одна из самых востребованных. У нас прошли обучение водители «Совкомфлота», «Газпром Газобезопасности», «Сургутнефтегаза», Россельхозбанка и многих других предприятий. Часто за проведением такого обучения к нам обращаются и частные клиенты.

– Раз уж программа пользуется большим спросом, расскажите, пожалуйста, что в ней особенного? Вы готовите «идеального водителя»?

– Сразу скажу, что с такой категорией слушателей, как водители, всё очень непросто. Они – одни из слушателей, которым «всё и так известно», которым «не надо ничему учиться», потому что они «лучше всех всё знают сами» и «отлично разбираются в людях». И получается, что только по чистой случайности они сейчас водители, а не министры. Ведь они возят статусных людей, привыкают к статусному автомобилю и сами себя чувствуют на таком же уровне.

А на тренинге наша задача – не то чтобы подготовить «идеального водителя»: дать ему знания (хотя этому уделяется 60% всего времени). Но самая главная задача, которую решает тренер в ходе тренинга, – это сменить психологическую установку в голове водителя: дать осознать, что задача водителя – это не просто «крутить баранку» и перевозить пассажиров из пункта А в пункт Б. Задача водителя – понять, что его работа – это ещё и сервис, для которого свойственны все прилагающиеся аспекты: создание психологического и физического комфорта пассажира, предугадывание его ожиданий и мн.др. Мы начинаем тренинг с вопроса о  том, что такое сервис и что водители ожидают от него, чтобы сказать: «Да, здесь хороший сервис». Потом тренер обычно говорит: «Если вы испытываете такие ожидания от хорошего сервиса, как вы думаете – ожидания ваших клиентов от  вашего сервиса чем-то отличаются?» И получается, что отличий практически нет.

И дальше ход тренинга направлен на развитие сервисного поведения водителя: идёт доказательный диалог о роли водителя, о его значении в формировании имиджа компании, прорабатываются упражнения для создания благоприятного впечатления у  обслуживаемого лица, партнёров и клиентов компании, для обеспечения комфорта для пассажиров, этики, субординации, конфиденциальности и мн.др. Словом, помогаем людям осознать свою истинную роль и достойно представлять компанию, в  которой они работают. ПР