Не надо бояться сломать привычное и попробовать новое

В НПФ «Пакер» уважают кризисы, делятся идеями с конкурентами и стесняются низких зарплат. И так 20 лет.

По поводу кризисов и прочих форс-мажоров директор ООО «Научно-производственная фирма “Пакер”» Марат Нагуманов высказывается коротко: «Ничто так не мобилизует силы, как необходимость выжить. Включая все резервы, отыскивая новые направления, мы растём. Кризис – это наше время». 14 апреля «Пакер» отмечает юбилей – 20 лет на полном потрясений российском рынке. Словно не замечая его непредсказуемости, завод работает в три смены 7 дней в неделю. Принимает потоки гостей, стекающихся сюда со всех концов света. А когда директора просят подвести итог этих 20 трудных лет, он как будто каждый раз заново осмысливает пройденное. «Мы набрались опыта, пережили период энтузиазма и остывания. Но все на предприятии уже понимают, что останавливаться нельзя, и  если удалось чего-то достичь, это лишь очередная ступень. Чтобы не откатиться назад, необходимо делать следующий шаг».

Мы оптимисты. Потому и работаем

Если кто не знает, пакер – это специальное оборудование, которое используется при проведении комплекса мероприятий по повышению добычи нефти: для поддержания пластового давления, гидравлического разрыва пласта, закачки жидкостей и т.д. На сегодняшний день НПФ «Пакер» проектирует и изготавливает практически весь спектр пакерно-якорного оборудования и скважинных компоновок для эксплуатации, интенсификации, капитального ремонта и освоения нефтяных и  газовых скважин, а также оказывает сервисные услуги по установке и обслуживанию своих пакеров. Выпускает такой же объём продукции, как три его ближайших конкурента, вместе взятые. В числе потребителей – более 250 компаний России и  ближнего зарубежья. Соотношение «цена – качество» таково, что китайцы не  слишком жалуют этот сегмент российского рынка: что толку тягаться с заводом из  хорошо известного нефтяникам города Октябрьского. Словом, как говорили в  прошлом году на Международной выставке «Нефть и газ» в Москве, отрасль сегодня держится на трёх китах – «Роснефти», «Газпроме» и фирме «Пакер».

Как известно, весь серьёзный бизнес в нашей стране уходит корнями либо в  коммерцию, либо в делёж пирога под названием «народное добро». «Пакер» в этом смысле – исключение. Начинался он с интеллектуального капитала: в 1992 г. отец нынешнего директора, кандидат наук и заслуженный изобретатель БАССР Мирсат Нагуманов арендовал пустующие производственные площади и открыл в Октябрьском небольшой конструкторский отдел, занявшийся разработкой оборудования для ремонта нефтяных и газовых скважин. НПФ «Пакер» так и осталась семейным бизнесом Нагумановых, несмотря на то, что Марату Мирсатовичу регулярно поступают предложения войти в состав крупнейших международных корпораций.

– Вот только в феврале приезжали представители компании Schlumberger, хотели купить пакет акций или полностью весь завод, – говорит директор. – Я таким визитёрам обычно отвечаю: мы не продаёмся. Если есть желание сотрудничать –  пожалуйста, мы готовы обсудить любые варианты. Но развиваться нам пока интересно самостоятельно.

«Пока», уточняет Марат Мирсатович, – потому что неизвестно, какие времена наступят завтра. Ситуация в отрасли осложняется с каждым годом, и если лет 10  назад главным было произвести продукт, то сегодня всё упирается в сбыт: на фоне снижения потребительского спроса и ужесточающейся конкуренции всё заметнее дают себя знать явления коррупции, так называемые откаты, демпинг. В честном рынке, не сомневаются заводчане, «Пакер» одолеет любого. Но когда тебе выкручивают руки, навязывая свои правила игры, двигаться вперёд, не имея запасных путей, уже невозможно. Поэтому от производства голого «железа» «Пакер» постепенно переходит на более сложный интеллектуальный продукт – комплексное решение проблем заказчиков; мало-помалу осваивает новые для себя ниши. И активно ищет выход на рынки дальнего зарубежья, хотя российскому производителю без поддержки со стороны государства утвердиться там стоит больших усилий.

– Но мы оптимисты, – заявляет Нагуманов. – А как иначе работать?

Сделан пока только первый шажок

Накануне нашего визита в цехах «Пакера» побывали представители «Газпрома». Чуть раньше – Пермь, Набережные Челны, англичане. Да и мы, облачённые в  «гостевые» красные халаты, оказались не единственными посетителями завода: параллельным курсом по цехам и инженерным службам двигалась группа гостей из  «Ижнефтемаша». Иной раз за день хозяевам приходится принимать сразу по три делегации. И в тысячный раз демонстрировать свои наработки по системе «бережливого производства»: вся страна знает, что в этой области октябрьцы достигли небывалых высот. После презентации «Пакера» на конкурсе в Москве один из столпов этого учения, консультант с мировым именем, американец Дэвид Майер, едва ли не прослезился: «Спасибо, что в России есть такая компания». Однако сам директор настроен на сей счет довольно скептически:

– Модное поветрие. То у нас бросаются внедрять систему менеджмента качества, то бережливое производство, но не могут взять в толк, что начинать надо с  формирования культуры компании, вовлечения людей в общее дело, которое для каждого члена коллектива должно стать «своим». Без этого никакая система работать не будет. Если вам где-то скажут, что у них, мол, внедрено бережливое производство, улыбнитесь про себя. Процесс это кропотливый и бесконечный, и, хотя считается, что «Пакер» на этом пути продвинулся дальше всех в России, на  самом деле сделан только первый крохотный шажок. Управлению бизнесом нам всем ещё только предстоит учиться.

Здесь стоит пояснить для читателей: термин «бережливое производство» начал путешествовать по свету с лёгкой руки специалистов японской корпорации Toyota. Американцы окрестили его «тощим», «лишённым жирка», поскольку суть идеи –  исключить какие бы то ни было потери в процессе производства и сделать его максимально эффективным, для чего был разработан целый арсенал инструментов. Со  временем принципы бережливого производства были творчески переосмыслены, каждая компания адаптировала их под себя, так что двух одинаковых трактовок японского «ноу-хау» теперь, пожалуй, и не найдёшь. Октябрьские машиностроители подошли сегодня к тому, чтобы и вовсе отказаться от этого понятия. Мы не ставим цели внедрить «бережливое производство» как таковое, говорят они. Задача –  постепенно, день за днём совершенствовать деятельность предприятия, добиваясь наивысшего КПД на каждом участке и полной отдачи со стороны сотрудников, а если инструменты «бережливого производства» могут в этом помочь – почему бы их не использовать. Вот и весь расклад.

– Благодаря такому, например, инструменту, как система «Упорядочение/5S» удалось организовать по единому стандарту рабочие места токаря, фрезеровщика, оператора ЧПУ, – рассказывает руководитель службы качества Юрий Чинчик. – Кого когда-нибудь интересовало, что творится в тумбочках у рабочих? У нас загляните в любую: ничего лишнего нет, всё нужное под рукой. Потери времени на поиск нужного инструмента исключаются.

К обслуживанию своего станочного парка и прочей техники «Пакер» подходит по  системе «TPM». Все знают, какие большие деньги теряет предприятие на поломках и  простоях. Между тем избежать этого нетрудно, если человек, который работает на  станке, сам же будет следить за его исправностью – проверять уровень масла, вовремя смазывать и т.д. Каждую единицу оборудования вплоть до автомобилей в  гараже заводчане снабдили специальным журналом, по пунктам прописав регламент ухода за ней. В результате все машины предприятия пребывают в добром здравии, а  люди чувствуют себя хозяевами своего рабочего места.

Впрочем, «Пакер» не был бы «Пакером», если бы ограничился копированием чужого, пусть и самого передового, опыта. Октябрьцы пошли куда дальше, изменив саму суть рабочего процесса. Что требовалось от рабочих испокон веков? Делать, как говорится, что велят. Здесь перед ними ставится задача выявить и решить проблему – самостоятельно или с привлечением инженерно-технических служб. На  каждом участке имеется стенд «Проблемы», куда бригада записывает всё, что мешает нормально работать, и сразу же высказывает свои предложения. Пока вопрос не будет снят, запись красуется на самом виду. Таким образом, без внимания не  остается ни одно замечание работников, о которых при другом раскладе администрация вряд ли бы узнала.

Ответственность за качество выходящей со станка продукции тоже возложена на  самих исполнителей. С 2006 года на заводе действует система «Бриллиант» – так здесь называют дефектную деталь, которую изготовивший её рабочий предъявил сам. Рублём его за это не наказывают: если уж человек допустил ошибку, у него не  должно быть повода пытаться её скрыть. Весь «алмазный фонд» для наглядности собирается на специальных столах – чем меньше будет таких потерь, тем выше фонд оплаты труда.

– Предприятию важно, не кто изготовил брак, а каковы причины его возникновения, чтобы, проанализировав их, в дальнейшем мы могли избежать подобных проблем, – поясняет Юрий Чинчик. – И второй момент: чем раньше будет обнаружен дефект, тем меньше вероятности, что он попадёт к потребителю, потому что выявить 100% брака контролёры все равно не могут.

Между прочим, пришли к выводу октябрьские машиностроители, брак порождает сдельная оплата труда, которую обычно преподносят как «допинг» для повышения производительности. На деле выходит не совсем так. Рабочий начинает гнать вал, не слишком заботясь о качестве и накапливая «незавершёнку» в цехе, а выпуск готовой к продаже продукции не увеличивается. Поэтому в «Пакере» выдвинули другой принцип: лучше сделай как следует одну деталь, нужную предприятию именно сегодня, чем 10, которые будут лежать без употребления. И со сдельщины снова перешли на наряды.

Скажите, что не так

Один из главных законов, которым подчинена вся жизнь завода, формулируется так: бизнес – это в первую, во вторую и в третью очередь безопасность труда, а  всё остальное потом. Выполняется он неумолимо и на удивление креативно. На  самое видное место у центрального входа вывешена сводка с трудового фронта «Мы работаем без травм и аварий 780 дней» (цифры обновляются ежедневно). Полы в  коридорах и цехах испещрены сложной системой предупредительных знаков, разобраться в которых помогает фильм по технике безопасности – не посмотрев его, на территорию завода вы просто не попадёте. Находиться в производственном помещении без защитных очков и каскетки всему живому запрещено категорически, а  знакомить гостей с производством хозяева начинают не с суперсовременных японских станков, а… с носилок в специальном шкафчике. Дай Бог, говорят, чтобы никогда не пригодились, но их отсутствие может дорого кому-то обойтись. Значит, пусть стоят.

– Кому охота смотреть в глаза ребёнку или родителям твоего рабочего, который не вернулся домой со смены? Поэтому всеми средствами стараемся воспитывать людей, напоминаем, предупреждаем, – объясняет суть дела директор. – Сейчас вот планируем развернуть масштабную кампанию по пропаганде безопасного труда: собрать у себя предприятия республики, организовать выездные модули для обмена опытом, чтобы на нас посмотрели со стороны, нашли упущения, высказали замечания.

В этой фразе – весь Нагуманов. Отправляя своих сотрудников в командировки в  другие компании, он напутствует: не ищите, где у них плохо, ищите, где хорошо. Но сам просит замечаний, поскольку убеждён: это стимул к дальнейшему росту. В  «Пакере» очень любят всевозможных проверяющих, от которых ждут дельной критики. Внимательнейшим образом читают отзывы, оставляемые бесчисленными делегациями. Недавно, заплатив хорошие деньги, директор пригласил англичан провести на  заводе аудит по внедрению системы «бережливого производства», чтобы те  посмотрели и сказали: плохо там, там и там. С прошлого года «Пакер» впервые начал участвовать в различных конкурсах, успев за это время получить диплом за  лучшую в республике систему менеджмента качества, выиграть премию Президента Башкортостана в области качества продукции и попасть в список «Ста лучших товаров Башкирии». Хотя цель была не в дипломах и кубках, а во всё тех же  замечаниях: как говорит директор, хочется у кого-нибудь поучиться.

Кстати говоря, две действующие на предприятии системы предложений «Мы за  безопасный труд» и «Мы хотим жить лучше» – тоже, по сути, попытка добиться критики, но уже от собственного коллектива. Сотрудникам предлагается окинуть придирчивым хозяйским взглядом свою рабочую зону и сигнализировать с мест о  недоделках и упущениях, делиться идеями, вносить рационализаторскую струю. Для этого по всей территории завода развешаны специальные ящики – красные и  зелёные, а работникам выданы книжечки с бланками: заполнил, вырвал, опустил. Каждому подавшему предложение выплачивается премия, решение о его целесообразности принимает рабочая или малая группа, в которую входит автор. В  2010 году заводчане подали 1301 предложение – чуть больше двух на одного работающего. Сегодня акцент с количества перенесён на качество. В результате «вал» рацпредложений уменьшился, но зато процент внедрения возрос – с каждого пятого до каждого третьего.

«Дядя Марат раздаёт фрукты и конфеты»

Живописный шедевр с таким названием стал жемчужиной коллекции «Пакера», собранной им к своему 20−летию (в преддверии юбилея предприятие объявило конкурс детского рисунка). Вооружившись шариковой ручкой и листком в клеточку, 4−летний Рамазан Шамилов запечатлел хорошо знакомый всей заводской детворе сюжет: вот уже в течение года все некурящие сотрудники фирмы «Пакер» каждый месяц приносят домой 3−килограммовые наборы фруктов.

– Премирование фруктами – это лишний повод отказаться от сигарет, –  рассказывает наш гид Юрий Чинчик. – Борьбу с курением предприятие ведёт не  первый год: все, кто стремится избавиться от этой вредной привычки, у нас бесплатно проходят курс лечения, обеспечиваются специальной литературой. Чтобы человек бросил курить, директор иной раз пишет мамам и папам, обращается к  детям. Год назад появилась мысль поощрять некурящих мужчин. Поначалу им  доплачивали по 200 рублей к зарплате, но эту прибавку никто не замечал. Тогда было решено её «визуализировать» и выдавать фрукты, но уже всем, кто не курит, – и мужчинам, и женщинам.

В фирме «Пакер», как вы уже, наверное, заметили, работают сторонники нестандартных решений. Здесь, к примеру, регулярно проводят Дни открытых дверей для родственников. Принаряженные жены, дети, родители сотрудников в субботу или воскресенье собираются у проходной, с провожатым ходят по цехам как самая почётная делегация, а потом все вместе пьют чай с конфетами и спрашивают всё, что их интересует. Для чего это надо? А для того, чтобы предприятие «вросло» в  жизнь семьи, стало её неотъемлемой частью.

– Основа компаний, которые показывают высочайшую эффективность, – это всегда люди, – убеждён Марат Нагуманов. – И если ты хочешь чего-то достичь, начинать надо с вложений в персонал, с создания условий, при которых человек душой прикипел бы к компании, захотел отдать делу всё лучшее, на что способен. Построение такой культуры занимает десятки лет, за год-два тут ничего не  добьёшься, но потихоньку движение идёт. Что мне нравится, наши работники перестали бояться сделать что-то не так. Нам ведь с детского сада не дают права на ошибку, твердят: нельзя, не смей. А потом в 50 лет люди приходят ко мне с  обанкротившихся заводов – затюканные, прячущиеся в скорлупе, из-за которой и  человека-то не видать. Львиную долю времени трачу на то, чтобы вернуть им веру в себя, нацелить на успех.

Чтобы человек почувствовал себя человеком, для начала ему надо дать человеческую зарплату. Платить мало Нагуманов считает для себя унизительным. Практиканты, приходящие в цех на месяц-другой, зарабатывают у него 8 тыс. руб. в месяц. Для выпускника училища нижний предел составляет 13,5 тыс. руб. Плюс премия – 10% от прибыли, разделённые поровну между 650 работниками завода, то  есть ещё 1–1,5 тыс. Поднимать нужно именно минимальный порог, утверждает Марат Мирсатович, никогда не упускающий из виду тех, кто стоит на нижних ступеньках социальной лестницы. Среднюю зарплату, к примеру, в «Пакере» рассчитывают не  как везде, приплюсовывая к копейкам уборщицы директорские капиталы. Доходы директора, замов, руководителей подразделений здесь вовсе исключены из числа слагаемых. Получается в среднем по 27 тыс. руб на рабочего. Всё равно, конечно, мало, морщится Нагуманов, в магазине с такими деньгами не разгуляешься. Но  платить больше пока не получается, и без того на зарплату идёт 45% от оборота компании.

Надо сказать, никаких коммерческих тайн директор «Пакера» не признаёт. Ежедневно на отдельном стенде вывешиваются все производственно-экономические показатели: как идёт движение денежных средств по расчётным счетам, какие получены заказы, сколько задолжали клиенты. Любой сотрудник, невозмутимо поясняют наши провожатые, имеет право знать, чем дышит предприятие. Правом вкусно и сытно пообедать здесь тоже наделены все. Горячий обед из трёх блюд, с  выпечкой и фруктами, в заводской столовой не стоит ни рубля – все затраты берёт на себя предприятие. И хотя за год это обошлось ему в 12 млн руб., администрация подумывает о том, чтобы перевести коллектив на трёхразовое питание с завтраками и полдниками.

Бывая на других предприятиях, Марат Мирсатович первым делом заглядывает в  бытовые помещения и раздевалки, смотрит, насколько свежая у рабочих спецодежда, есть ли кулеры с водой. Это всё, конечно, мелочи, но из таких мелочей и  строится бизнес. «Пакер» в этом смысле даст фору кому угодно. Одни только расставленные тут и там термосы с фиточаем, который в период вирусных инфекций ежедневно заваривает медслужба предприятия, способны произвести переворот в  сознании гостей. К фиточаю в ближайшем будущем добавится свежевыжатый апельсиновый сок, тоже бесплатный. Хорошее самочувствие коллектива обеспечивает здравпункт, по оснащённости считающийся лучшим в республике. В поликлинику по  месту жительства рабочие теперь заглядывают редко: в здравпункте ведут приём два терапевта, проводятся все основные процедуры, есть даже дневной стационар. Предприятие оплачивает абонементы в бассейн и фитнес-зал, стоматологическое лечение, выделяет деньги на отдых своих сотрудников в санаториях.

И видно, добро, которое неизменно видят заводчане со стороны руководства, что-то меняет в их душах. Прошлым летом с родственницей одного из сотрудников, 23−летней незамужней девчонкой, стряслась беда: на соседнем предприятии ей  оторвало руку. Хотя «Пакер» был тут совершенно ни при чём, работники завода собрали для нее 46 тыс. руб., не считая денег, выписанных бухгалтерией. Тогда и  родилась мысль организовать кассу взаимопомощи: все желающие сдают в неё по 200 руб. в месяц и, случись несчастье, могут рассчитывать на помощь коллег. Конечно, завод и без того не оставил бы их в беде, но когда даёт коллектив –  это навсегда остаётся в сердце. С января помощь из кассы была оказана уже трём сотрудникам на сумму 80 тыс. руб.

– Вы же помните: фирма «Пакер» – одна из лучших самообучающихся и  саморазвивающихся компаний в мире, потому что здесь работает самый лучший персонал и самообучающийся и саморазвивающийся директор, – повторяет Марат Мирсатович те самые слова, с которых год назад началось наше знакомство. – На 0,15% мы уже достигли этой цели.

А цифра, кстати, в прошлый раз называлась другая – 0,1%. Значит, прогресс есть.

Из первых уст
Терпеть не могу показуху

«Досье» на управленца Нагуманова выглядело бы, наверное, примерно так. Образование высшее – окончил Уфимский нефтяной институт по специальности «разработка газовых месторождений»; имеет шесть личных патентов. Входит в  список 100 лучших менеджеров страны, возглавляемый Олегом Дерипаской. По натуре бунтарь. Не боится брать ответственность за принимаемые решения. Считает, что главная беда России – закоснелость руководителей. Любимая фраза: «Сначала надо быть человеком, а потом строить бизнес».

 – Марат Мирсатович, все вокруг отгородились друг от друга бетонными заборами, а вы живёте нараспашку, водите по цехам экскурсии, делитесь опытом с конкурентами. Это своего рода пиар?

– Я компанию не пиарю и тоже поначалу держал двери на запоре. А потом понял: в отдельно взятой компании за колючей проволокой «коммунизм» построить нельзя. Надо поднимать страну, передавать положительный опыт людям, подсказывать, помогать, чтобы в итоге мы все стали умнее и могли двигаться дальше. А  конкуренцию я люблю – если она честная. С конкурентами выгоднее становиться партнёрами, заражать их своими идеями и удваивать силы.

– Вы утверждаете, что создать великую компанию просто – надо найти нужных людей и удалить ненужных. Сформулируйте, пожалуйста, свою кадровую политику.

– Стараюсь иметь дело с людьми добрыми и порядочными и отстранять завистливых и злых. У меня принцип: каждого сотрудника я принимаю на работу сам, и если, грубо говоря, при взгляде на человека нутро заныло, такого лучше не брать. Склонен скорее вырастить специалиста для компании, чем «перекупать» уже состоявшегося профессионала. Люблю работать с молодыми – их можно воспитывать. Люди постарше хороши для создания стабильности, это фундамент всей системы. Для развития компании нужны те, кто ломает стены и идёт вперед, и те, кто эти стены строит, поэтому под одного «хаосника» я обычно ставлю трёх «системщиков». А вообще на паспорт не смотрю: если специалист хороший, принимаю и в 70 лет. Людей надо любить и относиться к ним справедливо, тогда они выведут компанию из любого тупика.

– Как совместить идеи любви к людям и волчьи законы бизнеса?

– Бизнес вполне может иметь человеческое лицо, если, гонясь за прибылью, не  забывать, что её создают люди. Ключевой момент – выстроить сбалансированную систему мотивации персонала, дать человеку то, что заставит его принадлежать компании душой и телом.

Здесь скрыты мощные резервы, надо пытаться их задействовать. На «социалку» мы сейчас тратим огромные деньги: я, например, плачу сотрудникам пенсии по 300 рублей за каждый отработанный год, некоторые получают персональные пенсии. Часть этих расходов вполне можно было бы сократить. Но здоровые, обеспеченные всем необходимым, уверенные в своём будущем работники всегда выгоднее предприятию, чем нищие, больные и озлобленные.

– Кто, по-вашему, должен готовить кадры для производства –  государство или работодатели, кровно в них заинтересованные?

– Я уже дважды набирал группы станочников, обучал их в лицее за свой счёт, сейчас в планах набрать группу токарей. Но подготовка рабочих кадров должна жёстко входить в государственную систему. У нас любят рапортовать: построен очередной новый завод со сверхдорогим оборудованием. А кто на нём будет работать, кто будет тянуть «старые» производства, вникать в их проблемы? Терпеть не могу показуху.

– Как относитесь к вхождению в ВТО?

– За себя мы спокойны: не так много я видел за границей производств лучше, чем у нас. Если все предприятия будут такие, как наше, Россия, думаю, будет на  хорошем счету в мире. Но проблема в том, что мы пока не умеем управлять, не  стремимся приобретать новые знания, часто боимся выйти за привычные рамки. А  иногда надо сломать стереотип и попробовать сделать по-другому.

– Каким будет «Пакер» завтра?

– На данном этапе нам надо отладить более плодотворную и системную работу с  клиентом, чтобы ему было с нами удобно. А в целом есть намерение поставить нормальный машиностроительный завод, который сможет работать в разных сегментах. Но в быстрые перемены я не верю. Надо держаться поближе к народу и  маленькими шажками продвигаться вперёд.

ПР
Татьяна КРУГЛОВА
Фото Альберта ЗАГИРОВА