Андрей Митюков: «Эффективная компания создаётся счастливыми людьми»

«Северсталь» – одна из крупнейших в мире вертикально-интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний, имеющая активы в восьми странах. Компания считает одной из главных своих ценностей людей и стремится предоставить каждому работнику возможности для его развития. О том, как это достигается, рассказал Андрей Митюков, заместитель генерального директора по работе с персоналом «Cеверстали».

– Среди ценностей вашей компании заявлено «уважение к людям». Что оно означает?

– Когда мы обсуждали в различных коллективах компании, какие ценности для воплощения стратегии являются приоритетными, было определено, что люди и уважение к ним – это, безусловно, приоритетная ценность. Один из главных вопросов, насколько люди чувствуют себя счастливыми, работая в «Северстали»? При этом хотелось бы, чтобы все 100% сотрудников «Северстали» чувствовали свою вовлечённость в цели и задачи компании, в те дела, которые происходят в компании, и имели возможность реализовать себя через эту вовлечённость.

Мы как любая коммерческая организация нацелены на достижение бизнес-результата, чтобы акционеры компании и другие стейкхолдеры (государство, муниципальные органы, которым мы платим налоги) были довольны нашей деятельностью. Но не менее важная задача – дать людям ощущение удовлетворённости от работы в «Северстали».

– «Северсталь» выпускает ответственную продукцию: трубные изделия различного назначения, листовой прокат для судостроения, в том числе для ледокольных платформ, и другую продукцию. Кто готовит для компании специалистов?

– Мы благодарны ведущим вузам, которые уже 55 лет готовят для нас профессиональные кадры. Это Череповецкий государственный университет, Московский институт стали и сплавов (сегодня это Технический университет), Московский и Петербургский горные университеты. Готовим кадры также в Череповецком металлургическом колледже, а также в вузах и колледжах, находящихся в разных субъектах РФ, где находятся наши компании. Работаем мы и с ведущими горными университетами России, так как у нас активно развивается горная добыча железорудного сырья и угля.

Я перечислил основных наших партнёров, с которыми мы очень близко взаимодействуем и которым помогаем развиваться.

Ежегодно около 2,5 тыс. студентов в год проходят стажировку на Череповецком комбинате. «Северсталь», я считаю, – один из наиболее интересных работодателей для молодёжи. У нас происходят большие изменения: меняются отношения между людьми, руководителями и подчинёнными, меняются социально-бытовые условия в цехах, улучшаются условия непосредственно на рабочих местах – они становятся более комфортными. Молодёжь очень быстро это замечает. Это один из факторов производительности труда. Если хочешь, чтобы люди любили своё рабочее место, там должны быть соответствующая освещённость, чистота. Это тот труд, который вызывает уважение и позволяет удерживать людей, которым интересно развиваться и создавать те же уникальные марки стали для труб, спецстали для судостроения, лист для автомобилестроения и т.д.

– Это всё ваши разработки?

– Есть несколько научно-исследовательских центров, с которыми мы находимся в партнёрстве: ФГУП «ЦНИИчермет им. И.П. Бардина», ФГУП ЦНИИ КМ «Прометей», НИТУ «МИСиС» и НИУ «СПбГПУ». Их аспиранты приходят к нам на стажировку поработать, узнать ближе производство. Возвращаются в центры и занимаются нужными для наших предприятий разработками. Мы довольно широко обмениваемся кадрами. В свою очередь, у наших специалистов появляется возможность участвовать в исследованиях, которые, может быть, понадобятся предприятию через 10–15 лет или будут использоваться другими отраслями. Мы считаем для себя важным поддерживать эти исследования и атмосферу творчества, чтобы талантливые технологи были способны изобретать новые технологии и продукты.

Параллельно, таким образом, мы создаём условия для закрепления молодёжи в «Северстали».

– Вы ощущаете дефицит кадров?

– Мне не очень нравится слово «дефицит». Проблема немного в другом. Сегодняшняя система инженерно-технического образования готовит специалистов широкого профиля. Они зачастую не готовы прийти и начать работать как специалисты инженерно-технического профиля. Если это называть дефицитом кадров, то в моём понимании это не совсем так. Люди-то есть! Я несколько раз слышал, что компании жалуются: «Молодёжь-то пришла, но они требуют, чтобы и зарплата была такая-то, и социальные условия такие-то. Им подавай карьерный рост, интересную работу, а какая у меня интересная работа, если он пришёл вальцовщиком или мастером? У меня другой работы нет». Мне кажется, это странная позиция. Для многих работодателей является проблемой адаптировать и удержать людей, чтобы они захотели прийти к ним и работать.

– А какой позиции придерживается ваша компания?

– Мы считаем, что любая работа может быть интересной, может тебя развивать и давать то, что ты хочешь от неё взять. Выпускника вуза сразу не назначишь на должность мастера и не поручишь ему управление людьми. Должно пройти время – от нескольких месяцев до нескольких лет, – чтобы он набрался опыта. Люди приходят в компанию с определённой целью: кто-то пришёл, например, чтобы получить опыт и стать в итоге инженером-технологом. Для этого нужно развить сначала свои навыки, чтобы потом прийти и рассказать рабочим, как им работать, как правильно применять те или иные технологические приёмы. Потом появляется возможность перейти в наши технологические подразделения и развиваться на более высоком уровне.

Если у молодого человека есть желание строить карьеру операционного руководителя от начальника цеха до начальника производства, от директора завода до топ-менеджера компании – пожалуйста, все пути открыты.

Молодой сотрудник, придя к нам на предприятие, должен понимать, что от него требуется. А руководитель, приняв его к себе в подразделение, должен быть готов с ним об этом поговорить, ответить на его вопросы, сориентировать молодого специалиста, что он должен делать и как себя вести, чтобы компания его заметила и предоставила возможности для дальнейшего роста.

С этой точки зрения мы считаем, что с профессиональными кадрами, готовыми для работы на конкретном производстве, в стране не густо. Есть специалисты широкого профиля. Вопрос – насколько они мотивированы. Мы тратим много времени и ресурсов, чтобы отобрать самых мотивированных на развитие в качестве горняков, металлургов и технологов. Дальше мы развиваем этих сотрудников как элиту предприятия.

– У вас есть понятие «рабочая элита», составляющая рабочий костяк?

– Конечно, она есть на любом предприятии.

– Кто контролирует качество? Это доверено самим рабочим?

– На сегодня в той системе качества, которую мы применяем на предприятии, основная ответственность за качество выпущенной продукции лежит на той смене, которая её выпускает.

Да, их труд, продукт, который они производят, подвергается выборочному контролю, который делает специализированное подразделение. Но 99% ответственности лежит на смене – на ключевых рабочих и на руководителе смены, руководителе данного цеха.

– Это очень большая ответственность, ведь брак металлургической продукции может стоить миллионы рублей. Она как-то вознаграждается? Вы не обижаете своих металлургов?

– Мы стараемся справедливо оплачивать труд и металлургов, и горняков в соответствии с тем вкладом, который они вносят. Достойное и справедливое вознаграждение – одно из основных направлений стратегического проекта «Люди “Северстали”».

– Расскажите, пожалуйста, о нём подробнее.

– В основе проекта «Люди “Северстали”» – четыре направления работы, на которых мы сфокусированы с 2009 года и уже видим серьёзное улучшение ситуации.

Одно из направлений я уже упомянул – это достойная, справедливая оплата труда, мотивирующая сотрудников постоянно совершенствоваться и показывать лучшие результаты.

Направление второе можно охарактеризовать словом «вовлечённость». Она обеспечивается тем, что предприятие умеет подбирать людей, которые изначально предрасположены вести себя в соответствии с ценностями предприятия. Мы предоставляем им возможность профессионального и карьерного развития.

Существуют внутренние процедуры, позволяющие руководителям обсуждать со своими подчинёнными их результаты и компетенции несколько раз в год. И на основании обсуждения делать определённые выводы. Думаю, мы научили уже большую часть всех руководителей компании (это около 7 тыс. человек) правильно оценивать работу человека. Это не только разговор о том, выпустил или не выпустил продукцию, это диалог о том, что делается правильно, а что – нет, применяются ли безопасные приёмы труда и т.д. Сейчас проводим обучение мастеров, которое продлится до конца следующего года. Провести обучение – это не значит научить. Надо всё-таки убедиться, что люди применяют эти знания на практике.

Мы – горно-металлургическая компания, и у нас очень много опасного труда. Если ты не ставишь во главу угла безопасность, люди, стремясь заработать больше и как-то ускорить некоторые процессы, часто стремятся их упростить в ущерб безопасности. Это просто запрещено. Результаты труда, безопасность и желание профессионально развиваться – это три ключевых вопроса, о которых руководитель должен уметь разговаривать со своими подчинёнными.

Третье направление проекта «Люди “Северстали”» – это улучшение социально-бытовых условий на производстве. Важнейшая тема для компании, которая должна радикально изменить культуру производства.

И наконец, четвёртое направление – это развитие диалога в организации в широком понимании этого слова. Уметь слышать подчинённых, уметь преодолевать функциональные барьеры и выстраивать горизонтальное взаимодействие на своём уровне. Всё это очень важно для современной динамично развивающейся организации.

– Вы обучаете всех руководителей?

– Да, мы учим такому диалогу по всем направлениям, о которых я говорил, учим всех, от генерального директора компании до мастера смены. В этом, я бы сказал, конкурентное преимущество, ключевой источник эффективности компании. Это означает, что вся цепочка менеджеров сверху вниз знает свои цели и задачи, развивается так, чтобы завтра решать их лучше, чем сегодня, понимает, кто у них в резерве, какой потенциал у людей, кому лучше совершенствоваться как эксперту, а кому – как руководителю.

Кадровый резерв – это не то, что лежит в папочке у кадрового директора. В папочке кадрового директора – запрос на развитие. Кадровый резерв находится в голове каждого менеджера, у мастера – на технологов, на основную рабочую элиту, о которой вы говорите. У нас есть проекты роста – мы открываем завод в Балаково, развиваем бизнес в США, в африканских странах. Для эффективного развития мы налаживаем обмен лучшими людьми из разных культур. Таким образом, мы создаём совершенно новую культуру – культуру «Северстали».

– Кто предложил такую стратегию выявления профессиональных качеств работников? Или это постепенно пришло с опытом?

– У нас давно назрела потребность в подобной системе. Мы ежегодно проводим опросы людей об их удовлетворённости работой в компании. Люди регулярно говорили: «Я не знаю, как мне развиваться».

Это было воспринято руководством компании – генеральным директором, руководителями дивизионов и бизнес-единиц. Вопрос был в том, как построить эту систему, чтобы она помогала в достижении стратегических целей компании.

   

Под эти цели дирекция по работе с персоналом предложила определённую технологическую цепочку «создания человека “Северстали”». В ней, конечно, есть обучение обязательным навыкам, которые должны быть у руководителя. Каждый из нас должен стать и учеником, и учителем-воспитателем.

– У вас есть свой учебный центр?

– В каждой бизнес-единице, на каждом предприятии есть свой учебный центр. Как я уже говорил, мы получаем несколько сыроватый «материал» – студентов и выпускников средних специальных и высших учебных заведений. Они поступают в наши учебные центры, где мы их дообучаем под наши задачи и нашу специфику.

Наши учебные центры тесно сотрудничают с техническими училищами и колледжами, расположенными в городах нашего присутствия.

– Какие в компании ещё есть обучающие программы?

– У нас третий год работает огромнейшая программа: «Достичь большего вместе». В ней все высшие руководители компании, начиная с Алексея Александровича Мордашова, выступают в качестве преподавателей, а менеджеры компании, руководители бизнес-единиц, руководство цехов, мастера проходят обучение в рамках пяти модулей программы.

Около 600 человек руководителей в год обучается по этой корпоративной программе. Также в каждом дивизионе по ней примерно в таком же количестве обучаются мастера. Причём преподавателями для мастеров уже выступают сами руководители производств и бизнес-единиц.

Задача этой программы – разъяснить, какую компанию мы строим, какую культуру мы хотим создать. Чтобы руководитель мог прийти к рабочему и сказать: «Я разговаривал с Алексеем Мордашовым, с Александром Грубманом, руководителем дивизиона “Северсталь Российская сталь”, с Вадимом Лариным, руководителем дивизиона “Северсталь Ресурс”, Сергеем Кузнецовым, руководителем Severstal North America. Я им задал все вопросы. У нас с вами есть определённая задача. Давайте подумаем, что нам нужно, чтобы эту задачу выполнить, чтобы мы развивали компанию и развивались сами». ПР