голос российского бизнеса
Промышленник России
Промышленник России
Декабрь 2012 / Финансы, рынки, компании

Валерий Решетников: «Мы строим мощный транспортный холдинг»

В ОАО «РЖД» проделана огромная работа по реструктурированию системы управления с переходом от территориального принципа, когда все виды деятельности выполнялись железными дорогами, к вертикально-интегрированной системе с выделением специализированных по видам деятельности дирекций. О том, какие масштабные изменения произошли в компании, разговор со старшим вице-президентом по корпоративному управлению и стратегическому развитию ОАО «РЖД» Валерием РЕШЕТНИКОВЫМ.

– Валерий Ильич, какие изменения произошли в управлении в результате структурной реформы компании?

– В этом году мы сформировали, по сути, новую структуру компании. Созданы вертикали управления по ключевым видам деятельности: управлению сбытом, перевозками, эксплуатацией и ремонтом тягового подвижного состава и др. Их руководители наделены полномочиями и ответственностью за результаты текущей работы и реализацию проектов развития.

С 1 октября дорожные дирекции инфраструктуры включены в состав Центральной дирекции, железные дороги начали работать в новом качестве – как региональные центры корпоративного управления (РЦКУ). Основная их задача на ближайший период – корпоративная и технологическая координация деятельности всех территориальных подразделений филиалов и дочерних обществ, находящихся в границах железных дорог.

В дальнейшем координация уступит место системной и регулярной работе всех служб железной дороги над повышением эффективности взаимодействия своих подразделений. Происходящие структурные изменения имеют цель – повышение эффективности, как в области управления, так и в сегменте обеспечения хозяйственной деятельности.

– Система управления компанией уже окончательно сформировалась? Какой она будет по организации?

– В соответствии с Концепцией организационного развития Холдинга до конца 2013 года система управления ОАО «РЖД» претерпит большие изменения: во-первых, формируется сильная корпоративная вертикаль, включающая правление, совещательные органы, аппарат управления, железные дороги (РЦКУ). Это означает, что железным дорогам и их руководителям будет делегирована часть функциональных задач руководства компании и подразделений аппарата управления. При этом они наделяются полномочиями и ответственностью за разработку и контроль исполнения бизнес-процессов и процедур эффективного взаимодействия между подразделениями ОАО «РЖД» и его дочерних обществ.

Железным дорогам и их руководителям будет делегирована часть функциональных задач руководства компании и подразделений аппарата управления.

Второе ключевое направление организационного развития Холдинга – это завершение перехода от преимущественно территориальной организации к организации по видам деятельности. Создаваемым в форме филиалов ОАО «РЖД» специализированным бизнес-единицам передаются от железных дорог соответствующие функции, полномочия, штат и активы.

Функции управления операционной деятельностью будут выведены из аппарата управления ОАО «РЖД». Он реорганизуется в орган стратегического управления – Корпоративный центр, задача которого – соблюдение баланса интересов участников Холдинга, формирование и контроль применения единых стандартов, политик и правил. Реорганизация пройдёт в управлении пассажирского блока и блока грузовых перевозок, будет сформирован коммерческий блок в аппарате управления.

Также в Компании создан Центр управления бизнес-проектами, на который возложены задачи по разработке и реализации перспективных проектов, обеспечивающие развитие новых видов бизнеса в Холдинге, в том числе международных, а также задачи по управлению проектами создания ДЗО, слияния и поглощения ДЗО и сторонних компаний.

Поскольку в компании идут большие изменения, для нас важна своевременная адаптация действующей нормативной базы к происходящим переменам, и сейчас в компании разрабатываются новые регламенты взаимодействия по основным производственным процессам, обновляется и совершенствуется система корпоративного управления.

– Что побудило компанию провести столь масштабные изменения в управлении?

– Чтобы оперативно реагировать на условия конкурентного рынка, мы строим мощный транспортный холдинг «Российские железные дороги» с высокой эффективностью, прозрачностью и гибкостью бизнеса.

Реструктуризация системы управления ориентирована на создание условий для радикального повышения эффективности производственной деятельности РЖД, качества взаимодействия хозяйственных структур Холдинга, его клиентоориентированности и конкурентоспособности. Изменения обусловлены объективными обстоятельствами – сама внешняя и внутренняя среда диктует компании такую необходимость.

В процессе реформирования железнодорожного транспорта была проведена серьёзная работа в сфере хозяйственного обособления видов деятельности.

Сегодня законодательная база не учитывает современные реалии создания и функционирования холдингов.

С 2004 по 2011 год создано 85 дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» в сфере оперирования грузовыми вагонами, производства и капитального ремонта путевой техники; производства запасных частей и другой продукции для железнодорожного транспорта, проектно-изыскательских, строительных и строительно-монтажных работ, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обслуживания пассажиров, торговли, общественного питания, услуг населению и др.

За счёт продажи акций дочерних компаний удалось привлечь частные инвестиции в развитие железнодорожного транспорта, прежде всего обновление инфраструктуры и подвижного состава.

– По вашему мнению, наше корпоративное законодательство соответствует требованиям инвестора, если рассматривать с позиций инвестиционной привлекательности компании?

– Безусловно, инвестиционная привлекательность Холдинга «РЖД» напрямую связана с уровнем корпоративного управления в Холдинге, так как значительную долю активов ОАО «РЖД» составляют акции участия в хозяйственных обществах. Ведь посредством механизма корпоративного управления сторонний инвестор, который вкладывает денежные средства в организации Холдинга, реализует свои права на участие в управлении организации и получение доходов от её деятельности. При этом необходимо учитывать, что система корпоративного управления выстраивается в пределах, установленных законодательством РФ.

Вместе с тем сегодня законодательная база не учитывает современные реалии создания и функционирования холдингов: отсутствует нормативное регулирование вертикально интегрированных предпринимательских структур, подобных РЖД, нет закрепления способов эффективного управления дочерними обществами. Замечу, что только недавно в Федеральный закон «О защите конкуренции» внесены изменения, которые не признают запрещённой координационную деятельность в группе лиц, то есть сегодня на законных основаниях можно управлять деятельностью дочерних обществ, включая вопросы ценообразования, а раньше мы это делали, надеясь только на здравый смысл сотрудников антимонопольных органов.

Всем известно, что в настоящий момент активно обсуждается Гражданский кодекс РФ, внесённый Президентом РФ в Государственную Думу и уже принятый в первом чтении. Это своего рода «экономическая конституция», которая определит правила, в том числе в сфере корпоративного управления. Так вот, в проекте Гражданского кодекса холдинги опять же не являются предметом рассмотрения. Создание дочерних обществ никем не запрещено и даже законодательно урегулировано, а вот функционирование холдинга в целом, особенности корпоративного управления в интегрированных структурах не предусмотрены.

Что главное для инвестора, чтобы он вносил свои средства в компанию? Это вопросы безопасности и гарантий эффективности использования его инвестиций. А эти вопросы лежат в плоскости повышения ответственности членов совета директоров и менеджеров основного и дочерних обществ. Сегодня политика Холдинга «РЖД» по повышению ответственности руководителей совпадает с общим трендом развития законодательства. В Государственной Думе обсуждается законопроект о внесении изменений в Закон об акционерных обществах и другие законодательные акты, именуемый как законопроект «Об ответственности», усиливающий ответственность членов совета директоров, единоличного исполнительного органа компании. Разумность, добросовестность, лояльность по отношению к обществу – это принципы должного поведения руководителей, которые заложены в закон и активно переносятся в практику Холдинга «РЖД», например в части введения дополнительных требований в контракты с руководителями.

В Холдинге функционирует Корпоративный университет, где осуществляется качественное, на высоком профессиональном уровне, обучение менеджеров высшего и среднего звеньев управления. Мы следим за последними тенденциями в развитии корпоративного законодательства, лучшими практиками корпоративного управления и развиваем свою систему, в том числе совершенствуем внутренние политики, стандарты, регламенты, анализируем практику их применения.

Я прочитал в одной книге, кстати, это как раз была книга по корпоративному управлению: «Дорога, ведущая к успеху, всегда находится в состоянии строительства». Это значит, что система корпоративного управления, чтобы быть успешной, должна постоянно совершенствоваться.

– Когда намечается завершение структурной реформы? Что можно сказать о некоторых результатах проведённых в прошлом году мероприятий в рамках реформы?

– Правительство в целом одобрило ход реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте: срок её действия продлён до 2015 года. Наиболее масштабной и сложной работой, проведённой в 2011 году, стало формирование конкурентного рынка оперирования грузовыми вагонами: завершено создание «Второй грузовой компании», отработана технология управления консолидированным парком приватных вагонов в рыночных условиях. В сфере ремонта грузовых вагонов начата хозяйственная деятельность трёх компаний: ВРК-1, ВРК-2, ВРК-3.

Состоялся запуск нового пассажирского поезда Москва – Берлин – Париж. Это один из самых протяжённых трансъевропейских маршрутов длиной почти 3200 км.

Компания достигла в прошлом году существенных результатов по продаже пакетов акций дочерних обществ. Рекордная сумма в 125,5 млрд рублей выручена за 75% минус две акции ОАО «Первая грузовая компания». Эксперты оценивают это событие как одно из крупнейших в истории приватизации имущества в России. В целом по итогам года выручка ОАО «РЖД» от продажи акций дочерних компаний составила около 150 млрд рублей и направлена на финансирование инвестиционной программы компании.

В прошлом году состоялся запуск нового пассажирского поезда Москва – Берлин – Париж. Это один из самых протяжённых трансъевропейских маршрутов длиной почти 3200 км, который проходит по территории пяти государств: России, Белоруссии, Польши, Германии, Франции.

В 2011 году утверждена Программа инновационного развития ОАО «РЖД» до 2015 года. На заседании Научно-технического совета компании была одобрена Концепция модернизации и развития железнодорожной инфраструктуры для организации транспортного обслуживания пассажиров в период проведения Чемпионата мира по футболу 2018 года с учётом строительства выделенных высокоскоростных магистралей. ПР

Главная тема

Мониторинг

Бизнес и общество

Финансы, рынки, компании

Отрасль