Олег Калинский: От корпоративного управления к корпоративному поведению

Дискуссия вокруг остающейся модной в российском бизнес-сообществе темы корпоративного управления продолжается. Причин тому немало.

Одна из них, например, заключается во многих не очень приятных для акционеров открытиях после проведения детального анализа истинного положения дел в большом количестве компаний во время последнего глобального финансово-экономического кризиса. Банкротство Lehman Brothers, значительные потери рыночной стоимости таких компаний, как Citi, AIG, GM, широко критикуемые решения инвестиционного банка Goldman Sachs об игре на курсе облигаций против своих же клиентов вызвали в обществе много вопросов о том, насколько в «тучные годы» экономического роста и получения гигантской прибыли на Wall Street ослабли процедуры корпоративного управления, снизилась роль советов директоров, внешних аудиторов с топ-менеджментом аудируемых компаний стали слишком дружественными. Под критику также попали и независимые рейтинговые агентства, которые в ряде случаев не обращали должного внимания на системы управления рисками в компаниях и на то, как именно в них была устроена система корпоративного управления.

Между тем понятие «корпоративное управление» неразрывно связано с другим, более всеобъемлющим и комплексным понятием «корпоративного поведения». И очевидно, что последний глобальный финансово-экономический кризис выявил значительные проблемы не только в процедурах корпоративного управления, а именно в том, что корпоративное поведение многих игроков рынка в целом было не на высшем уровне.

В чём различия между корпоративным управлением и корпоративным поведением? В своей известной работе «Корпоративное управление в российской промышленности», опубликованной в 2004 г., российские экономисты С. Гуриев, О. Лазарева, А. Рачинский, С. Цухло под корпоративным управлением понимают механизмы, обеспечивающие защиту прав инвесторов в компании, то есть «получение инвесторами отдачи от инвестиции». Авторы напоминают, что данная трактовка применяется экономистами достаточно часто, но признают, что существует и более широкое определение корпоративного управления не только как механизма обеспечения получения инвесторами доходов, но и как создание внутри компании стимулов к инвестициям (в специфические активы и в специфический человеческий капитал). То есть, по мнению авторов, корпоративное управление понимается как механизм трансформации рыночных сигналов в корпоративное поведение1. Соответственно, можно предположить, что со временем корпоративное управление должно эволюционировать в корпоративное поведение.

Понятие «корпоративного поведения» в нашей стране оформилось достаточно давно с появлением Кодекса корпоративного поведения, который был рекомендован Распоряжением ФКЦБ России №421/р от 4 апреля 2002 г. Под корпоративным поведением в Кодексе понимается «понятие, охватывающее разнообразные действия, связанные с управлением хозяйственными обществами и влияющие на экономические показатели деятельности хозяйственных обществ и на их способность привлекать капитал, необходимый для экономического роста».

К основным принципам Кодекса авторы относят: а) обеспечение возможности акционеров осуществлять свои права, связанные с участием в обществе; б) обеспечение осуществления советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества; в) обеспечение своевременного раскрытия полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и т.д.

Однако сегодня очевидно, что на практике корпоративное поведение, основанное на лучших применяемых в отрасли стандартах, выходит за рамки описанных в Кодексе принципов, а совершенствование корпоративного поведения является важной задачей менеджмента не только с точки зрения выхода на рынки капитала.

На первый план для российских и иностранных компаний в России выходят следующие важнейшие аспекты ведения бизнеса:

1) Взаимодействие с влиятельными стейкхолдерами в сообществах, где компания ведёт бизнес. Речь идёт не только о федеральном, но и о региональном и муниципальном уровнях. К таким стейхолдерам можно отнести органы власти, СМИ, сотрудников компании, крупные НКО, благотворительные организации и др. Для получения отдачи на свои инвестиции акционерам, совету директоров компании и исполнительным органам приходится всё больше внимания уделять внешнему периметру, окружающему деятельность предприятий компании в том или ином регионе, и учитывать это в своей стратегии развития и в корпоративных процедурах. В качестве примера можно вспомнить частые в конце 1990−х – начале 2000−х гг. попытки иностранных компаний приобрести сырьевые активы в нескольких регионах России. Не всегда местные сообщества с самого начала приветствовали иностранных инвесторов. Некоторые транснациональные компании сталкивались с оппозицией на местах, с неприятием влиятельными местными игроками позиции компании по входу в регион. Сделка тормозилась, тратилось драгоценное время и, соответственно, впустую расходовались ресурсы. Всё это сопровождалось митингами, негативными статьями в местной и региональной прессе с призывами «защитить родной завод от иностранных оккупантов» и т.д. При этом решения подобных проблем, как правило, всегда лежали на поверхности: при обсуждении условий сделки и графика её осуществления совету директоров и исполнительным органам нужно было, проконсультировавшись с местными партнёрами и своим российским офисом, предвидеть реакцию местных сообществ и подготовить план мероприятий по встречам с НКО, местными и региональными властями, профсоюзами и сотрудниками завода для объяснения выгод от данного проекта для предприятия. Для российских компаний такая работа также важна, особенно при приобретении активов в других странах, где на региональном и муниципальном уровне могут быть сильны протекционистские настроения. Наверное, подобный подход не ложится в канву узкого определения процесса корпоративного управления в компании, но точно совпадает с принципами корпоративного поведения в современных условиях.

2) Развитие человеческого потенциала внутри компании, нацеленное на рост производительности. Гуриев с соавторами, ссылаясь на работы таких учёных, как Зингалес (Zingales), Берглоф (Berglof) и Вон Фадден (von Thadden)2, делает вывод, что в современной интерпретации корпоративное управление описывает стимулы не только инвесторов, но и других заинтересованных в работе компании лиц – работников, кредиторов, поставщиков и покупателей3. Остановимся подробнее на стимулах работников. Главной темой предыдущего номера журнала «Промышленник России» были кадры. В редакционной статье приводится статистика из Сценарных условий долгосрочного прогноза социально-экономического развития РФ до 2030 г., подготовленных Минэкономразвития России. Анализ этих данных показывает, что к 2030 г. численность экономически активного населения сократится на 5,6 млн человек (или на 7,5%) по сравнению с 2011 г.4 И это по оптимистичному сценарию. В статье отмечается, что повышенным спросом будут продолжать пользоваться как квалифицированные работники рабочих специальностей, так и топ-менеджеры. И вряд ли проблему физической нехватки подготовленных кадров возможно решить посредством увеличения миграции. Исходя из данных предпосылок, для компании увеличивается стоимость каждого сотрудника, который понимает, что в обозримой перспективе для него на рынке могут открыться интересные возможности, ставшие результатом снижения количества экономически активного населения. Соответственно, работник придаёт повышенное значение не только своим функциональным обязанностям на рабочем месте, но и реальному наполнению своих прав и уровню внимания, которое компания обращает на его развитие и продвижение, на улучшение его условий труда, на материальные и нематериальные элементы компенсационного пакета. Проблема с низкой производительностью труда в России известна давно. Однако в будущем её кардинального повышения вряд ли стоит ожидать, как в промышленности, сельском хозяйстве, так и в секторе услуг, если работодатель будет не готов ответственно подходить к работе с персоналом, не ограничиваясь лишь периодическим повышением заработной платы, а обращая внимание на иные, часто нематериальные запросы своих сотрудников, удовлетворение которых не требует значительных трат, но поможет сохранить ценные кадры для компании.

Таким образом, подтверждается аргумент о том, что поддержанный ФЦКБ России5 более 10 лет назад подход о необходимости для бизнеса придерживаться высоких стандартов корпоративного поведения до сих пор является крайне актуальным.

В заключение важно отметить, что в России процесс внедрения на практике лучших стандартов корпоративного управления и поведения не стоит на месте. Так, российское бизнес-сообщество в 2003 г. создало Национальный совет по корпоративному управлению. Совет организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы и даже выпускает журнал «Корпоративное управление».

Кроме того, уже есть нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемым в США.

И всё-таки ответственное корпоративное поведение до сих пор не стало визитной карточкой российского бизнеса. На это требуется время.

Но есть надежда, что высокие стандарты корпоративного поведения будут внедряться в России более оперативно хотя бы потому, что страна становится более открытой для прихода иностранных инвесторов, которые уже много лет назад осуществили переход от узкого понимания корпоративного управления к концепции корпоративного поведения. Завершившееся вступление России в ВТО, более либеральный торговый режим для импортных товаров и услуг и ужесточающаяся конкуренция на внешних рынках и – как результаты этого вступления – попытки органов власти улучшить инвестиционный климат в российских регионах должны стимулировать переход российских компаний на качественно новые стандарты корпоративного поведения. А использование этих стандартов, в свою очередь, облегчит для наших компаний и выход на рынки капитала и получение акционерами прибыли в долгосрочной перспективе. ПР